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11月27日,张成如在实验室里同研发人员交流项目的最新进展。 |
山东联星能源集团有限公司是中国知名清洁能源生产销售和科技型创新企业,始创于1998年,前身为山东星火科学技术研究院,下辖21家子公司,旨在打造科技创新研发、成果转化的投融资及服务平台。
□ 本报记者 田可新
本报实习生 李斐然
让科研成果
快速有效转化为生产力
张成如与山东的缘分源自其求学经历。上个世纪80年代,出国留学的热潮急剧升温。当时国家提出了“科教兴国”战略,“星火计划”“火炬计划”也相继付诸实施,他意识到,迅猛发展中的中国,迫切需要众多学业有成的高科技人才参与经济建设,于是决定留在国内继续攻读博士学位。
在科研上,张成如是名副其实的“学霸”,他边学习边任教,边搞科研开发,作为重要成员参与了国家攀登计划和国家自然科学基金扶持的中国基础科学方面的一些重大攻关项目的研究。但张成如并不满足于实验室中的纸上谈兵,如何使科研成果更快速更有效地转化为生产力成了他的新目标。
1996年初,张成如在济南高新技术产业开发区注册成立了“济南开发区星火科学技术研究院”,真正开启了其将“学”和“研”转化为“产”的第一步。创业之初也有过一段艰苦的时期,以至于身为博士、教授的张成如不得不挨家挨户地推销餐洗净。
转机出现在1997年,当时星火科学技术研究院研发的汽油柴油添加剂能显著提高油品的品质,降低能耗,市场前景广阔。张成如正愁如何将它转化为生产力时,济阳的一家闲置工厂吸引了他。经与当地政府协商,张成如开出了以技术换51%的股份的条件。没想到,这次“吃螃蟹”竟然成功了,这也让张成如找到了自己的发展模式。随后10年间,张成如不断“复制”这种模式,联星集团迎来了发展的高峰期,“1997年至2000年,联星集团实现了连续4年的百分之百增长”。回顾当时的情景,张成如不无感慨地说,。
市场是“指挥棒”
人才是“强力针”
谈及成功的经验,张成如表示,市场是他的“指挥棒”,自己最大的成功之处就是根据市场需求,开发别人不能开发的技术,然后给技术找到一个能变成商品的市场。基于自身的科研优势,联星集团的科研开发走了一条与众不同的路子,即“资金—技术投资—以技术参股实业—获得高额利润”,张成如解释说:“我们是生产技术的,然后销售技术。我们的研发经过引进、模仿、改进、优化,就成了自己的知识产权,然后再参股、入股。”
联星集团因此彻底改变了脱离市场搞科研的状况,从被动地跟随市场转,到科学预测市场搞开发,真正做到了“生产一代、研制一代、储备一代”,从而引导“消费”。自建院以来,该集团科研成果转化率近100%,盘活存量资产近亿元,生产销售收入近百亿元,解决了近3万人的劳动就业问题,。
根据民营企业的发展形势,该集团目前致力于打造产品型企业、平台型企业,进而形成企业生态圈。“我们目前正在艰苦探索中,以技术创新为基础,实现传统产业的新改造,这将成为我们一条独特的发展之路。”
“人是生产力中最活跃最能动的因素,对联星集团来说更是如此”。张成如自身的经历使他深刻体会到,个人的知识和才能是有限的,科技的进步、社会的发展,都离不开高科技人才资源的优化组合,强大的开发能力和转化能力才能促进成果转化,引领企业创新发展。“针对基础管理层面,我们实行阿米巴模式的激励机制；待企业上市之后,针对高层管理层面,我们将推行合伙人机制,这也是我们下一步的努力方向。”
加快实现
“新业态新模式”转换
如今,联星集团还研发了新的低温常压高效脱硫技术。张成如神采奕奕地表示,“这项技术投资额小,安全性高,脱硫效率高,目前已经实现了小规模产业化。该技术和装备的投产和推广,将成为重要的利润突破点,成为公司阔步前进的‘开路先锋’”。
创新永远是企业发展的生命力所在。该集团在发展规划里也提出了“十三新”的概念。民营企业一定要抓住‘创新’二字,不仅仅是技术创新,更重要的是思维模式、发展模式、管理模式、商业模式的创新,立足山东,整合全国乃至全世界的资源,而模式创新正是山东发展的关键所在。”谈到此,张成如举了一个非常生动的例子:“一根稻草绑在白菜上卖的是白菜的价格,而绑在大闸蟹上卖出的却是大闸蟹的价格,这充分说明了技术转换模式的不同带来的巨大差距。”而这也正是联星集团进入平稳发展期后的又一个发展目标,在打造技术与金融相结合的产业模式的基础上,加快实现“新业态、新模式”的转换,引进新的商业模式和盈利模式,带领企业往更高层次发展。
□ 本报记者 田可新
本报实习生 李斐然
让科研成果
快速有效转化为生产力
张成如与山东的缘分源自其求学经历。上个世纪80年代,出国留学的热潮急剧升温。当时国家提出了“科教兴国”战略,“星火计划”“火炬计划”也相继付诸实施,他意识到,迅猛发展中的中国,迫切需要众多学业有成的高科技人才参与经济建设,于是决定留在国内继续攻读博士学位。
在科研上,张成如是名副其实的“学霸”,他边学习边任教,边搞科研开发,作为重要成员参与了国家攀登计划和国家自然科学基金扶持的中国基础科学方面的一些重大攻关项目的研究。但张成如并不满足于实验室中的纸上谈兵,如何使科研成果更快速更有效地转化为生产力成了他的新目标。
1996年初,张成如在济南高新技术产业开发区注册成立了“济南开发区星火科学技术研究院”,真正开启了其将“学”和“研”转化为“产”的第一步。创业之初也有过一段艰苦的时期,以至于身为博士、教授的张成如不得不挨家挨户地推销餐洗净。
转机出现在1997年,当时星火科学技术研究院研发的汽油柴油添加剂能显著提高油品的品质,降低能耗,市场前景广阔。张成如正愁如何将它转化为生产力时,济阳的一家闲置工厂吸引了他。经与当地政府协商,张成如开出了以技术换51%的股份的条件。没想到,这次“吃螃蟹”竟然成功了,这也让张成如找到了自己的发展模式。随后10年间,张成如不断“复制”这种模式,联星集团迎来了发展的高峰期,“1997年至2000年,联星集团实现了连续4年的百分之百增长”。回顾当时的情景,张成如不无感慨地说,。
市场是“指挥棒”
人才是“强力针”
谈及成功的经验,张成如表示,市场是他的“指挥棒”,自己最大的成功之处就是根据市场需求,开发别人不能开发的技术,然后给技术找到一个能变成商品的市场。基于自身的科研优势,联星集团的科研开发走了一条与众不同的路子,即“资金—技术投资—以技术参股实业—获得高额利润”,张成如解释说:“我们是生产技术的,然后销售技术。我们的研发经过引进、模仿、改进、优化,就成了自己的知识产权,然后再参股、入股。”
联星集团因此彻底改变了脱离市场搞科研的状况,从被动地跟随市场转,到科学预测市场搞开发,真正做到了“生产一代、研制一代、储备一代”,从而引导“消费”。自建院以来,该集团科研成果转化率近100%,盘活存量资产近亿元,生产销售收入近百亿元,解决了近3万人的劳动就业问题,。
根据民营企业的发展形势,该集团目前致力于打造产品型企业、平台型企业,进而形成企业生态圈。“我们目前正在艰苦探索中,以技术创新为基础,实现传统产业的新改造,这将成为我们一条独特的发展之路。”
“人是生产力中最活跃最能动的因素,对联星集团来说更是如此”。张成如自身的经历使他深刻体会到,个人的知识和才能是有限的,科技的进步、社会的发展,都离不开高科技人才资源的优化组合,强大的开发能力和转化能力才能促进成果转化,引领企业创新发展。“针对基础管理层面,我们实行阿米巴模式的激励机制；待企业上市之后,针对高层管理层面,我们将推行合伙人机制,这也是我们下一步的努力方向。”
加快实现
“新业态新模式”转换
如今,联星集团还研发了新的低温常压高效脱硫技术。张成如神采奕奕地表示,“这项技术投资额小,安全性高,脱硫效率高,目前已经实现了小规模产业化。该技术和装备的投产和推广,将成为重要的利润突破点,成为公司阔步前进的‘开路先锋’”。
创新永远是企业发展的生命力所在。该集团在发展规划里也提出了“十三新”的概念。民营企业一定要抓住‘创新’二字,不仅仅是技术创新,更重要的是思维模式、发展模式、管理模式、商业模式的创新,立足山东,整合全国乃至全世界的资源,而模式创新正是山东发展的关键所在。”谈到此,张成如举了一个非常生动的例子:“一根稻草绑在白菜上卖的是白菜的价格,而绑在大闸蟹上卖出的却是大闸蟹的价格,这充分说明了技术转换模式的不同带来的巨大差距。”而这也正是联星集团进入平稳发展期后的又一个发展目标,在打造技术与金融相结合的产业模式的基础上,加快实现“新业态、新模式”的转换,引进新的商业模式和盈利模式,带领企业往更高层次发展。