□ 禾刀
在日本日立公司为英国打造的高速列车10月16日投入使用当天,首发列车非但晚点40多分钟,还因车厢漏水,一时成为舆论焦点。就在几天前,日本第三大钢铁企业神户制钢被曝出篡改数据,这是继三菱篡改汽车燃效数据、高田篡改安全气囊测试数据后的又一重大质量丑闻……当年凭质量打翻身仗的日本产品,为什么接二连三地发生重大质量问题?
《人人都是首席质量官》的作者鲍益新有近30年的工业管理经历,先后在美国、日本等地跨国企业任职,积累了大量质量管理心得。书中通过大量案例分析,提出了不少真知灼见。
在一些人眼里,“质量”两字像是舶来品,鲍益新并不认同,为此特别提及了兵马俑:在已公开展出的数千个兵马俑中,人物表情各异,栩栩如生,着实令人惊叹。岁月是检验质量的重要标尺,历经两千多年的数千兵马俑便是最好的证明。从现有史料可以推测,当年修建这些兵马俑,秦朝集中了大量顶尖工匠,大量劳力,还有负责监管施工的军队。
再如,南京明城墙前后历时27年。为确保质量,青砖上刻有制砖州府、司吏、总甲、甲首、小甲、窑匠等人名——在那个年代,这样留名留姓究竟意味什么不难理解。
无论兵马俑还是明城墙,质量管理策略均专注于产品终端的严厉问责。毫无疑问,在利剑高悬之下,即便技艺再高超,工匠们也不敢有丝毫大意,绑在一条藤上的监管者同样不敢有丝毫懈怠。
工业管理方面有个“1:10:100定律”,即在研发阶段问题修复成本是1,在开发阶段修复成本就上升到10,而一旦投入市场,修复成本就是100。也就是说,靠提高事后惩戒成本的质量管理方式,实际是高付出低产出,也无助于提升生产效率。
谈到日本制造业的质量飞跃,无法避开美国质量管理大师戴明博士。上世纪50年代,戴明来到日本,在长达40年的狠抓质量管理体系建设后,日本才得以摆脱伪劣产品生产基地的不佳形象,最终跻身于质量强国之林。为了感谢戴明,日本政府把最高国家质量奖命名为“戴明奖”。直到今天,“戴明十四点”质量管理法仍被一些企业奉为圭臬。
戴明虽然推行全面质量管理成就斐然,但最早提出全面质量管理概念的却是美国通用电气公司的阿曼德·费根堡姆博士。阿曼德主张“用系统或者说全面的方法管理质量,在质量过程中要求所有职能部门参与,而不局限于生产部门”。
过去我们常以“质优价廉”来形容一种好产品,阿曼德的全面质量控制其实就是将“质优价廉”的客户需求导入生产质量控制全过程。如果说戴明突出了领导质量监管责任,那么阿曼德则是将质量目标从客户视角引向了整个体系。
现实中我们常常把工匠精神局限于那些技术含量高的生产岗位。鲍益新却从人人都是首席质量官的理念出发,指出,人人都应是各自岗位上的“工匠”,哪怕是那些与生产技术没有直接关联的岗位,包括人力资源、安全生产管控、成本控制等部门……总之,企业里每一位员工都是质量控制体系中不可或缺的重要一环,只有每个人以“带着某种偏执狂的执着、认真、负责、追求完美的精神”,工作就能做到极致,各个环节就能真正做到强强联合,所有高质量工作就能凝聚成产品的过硬品质。
从这一视角看去,日本神户制钢篡改质量数据的案例,实际折射企业工匠精神的缺失。可以断定,这一短板若不能及时得到彻底整改,必然形成质量的木桶效应,剩下的则只能用鲜活的事实去验证“1:10:100定律”了。
《人人都是首席质量官》
鲍益新 著
华夏出版社
在日本日立公司为英国打造的高速列车10月16日投入使用当天,首发列车非但晚点40多分钟,还因车厢漏水,一时成为舆论焦点。就在几天前,日本第三大钢铁企业神户制钢被曝出篡改数据,这是继三菱篡改汽车燃效数据、高田篡改安全气囊测试数据后的又一重大质量丑闻……当年凭质量打翻身仗的日本产品,为什么接二连三地发生重大质量问题?
《人人都是首席质量官》的作者鲍益新有近30年的工业管理经历,先后在美国、日本等地跨国企业任职,积累了大量质量管理心得。书中通过大量案例分析,提出了不少真知灼见。
在一些人眼里,“质量”两字像是舶来品,鲍益新并不认同,为此特别提及了兵马俑:在已公开展出的数千个兵马俑中,人物表情各异,栩栩如生,着实令人惊叹。岁月是检验质量的重要标尺,历经两千多年的数千兵马俑便是最好的证明。从现有史料可以推测,当年修建这些兵马俑,秦朝集中了大量顶尖工匠,大量劳力,还有负责监管施工的军队。
再如,南京明城墙前后历时27年。为确保质量,青砖上刻有制砖州府、司吏、总甲、甲首、小甲、窑匠等人名——在那个年代,这样留名留姓究竟意味什么不难理解。
无论兵马俑还是明城墙,质量管理策略均专注于产品终端的严厉问责。毫无疑问,在利剑高悬之下,即便技艺再高超,工匠们也不敢有丝毫大意,绑在一条藤上的监管者同样不敢有丝毫懈怠。
工业管理方面有个“1:10:100定律”,即在研发阶段问题修复成本是1,在开发阶段修复成本就上升到10,而一旦投入市场,修复成本就是100。也就是说,靠提高事后惩戒成本的质量管理方式,实际是高付出低产出,也无助于提升生产效率。
谈到日本制造业的质量飞跃,无法避开美国质量管理大师戴明博士。上世纪50年代,戴明来到日本,在长达40年的狠抓质量管理体系建设后,日本才得以摆脱伪劣产品生产基地的不佳形象,最终跻身于质量强国之林。为了感谢戴明,日本政府把最高国家质量奖命名为“戴明奖”。直到今天,“戴明十四点”质量管理法仍被一些企业奉为圭臬。
戴明虽然推行全面质量管理成就斐然,但最早提出全面质量管理概念的却是美国通用电气公司的阿曼德·费根堡姆博士。阿曼德主张“用系统或者说全面的方法管理质量,在质量过程中要求所有职能部门参与,而不局限于生产部门”。
过去我们常以“质优价廉”来形容一种好产品,阿曼德的全面质量控制其实就是将“质优价廉”的客户需求导入生产质量控制全过程。如果说戴明突出了领导质量监管责任,那么阿曼德则是将质量目标从客户视角引向了整个体系。
现实中我们常常把工匠精神局限于那些技术含量高的生产岗位。鲍益新却从人人都是首席质量官的理念出发,指出,人人都应是各自岗位上的“工匠”,哪怕是那些与生产技术没有直接关联的岗位,包括人力资源、安全生产管控、成本控制等部门……总之,企业里每一位员工都是质量控制体系中不可或缺的重要一环,只有每个人以“带着某种偏执狂的执着、认真、负责、追求完美的精神”,工作就能做到极致,各个环节就能真正做到强强联合,所有高质量工作就能凝聚成产品的过硬品质。
从这一视角看去,日本神户制钢篡改质量数据的案例,实际折射企业工匠精神的缺失。可以断定,这一短板若不能及时得到彻底整改,必然形成质量的木桶效应,剩下的则只能用鲜活的事实去验证“1:10:100定律”了。
《人人都是首席质量官》
鲍益新 著
华夏出版社