□ 本报通讯员 王维东 张强 燕波
2018年,按照“做精主业、精干辅业、优化服务保障业务”的思路,胜利油田黄河钻井总公司从“价值创造”角度重塑产业链,将旗下分散的各类资源进行收拢,业务重新归集为主营、辅助和服务保障三类,各类业务实行分灶吃饭、分类考核,走出了一条卓有成效的“自我革命”路子。2018年,黄河钻井总公司全年盈利2800余万元,同比减亏3.4亿元。
不当家不知柴米油盐贵。黄河钻井总公司党委书记王国华直言,钻井队是唯一的创效单元,公司2000多人的主业队伍却拖家带口养活着4000余人的辅业和后勤保障队伍。多年来,黄河钻井总公司实行的是两级管理模式,总公司“大而全”,机构设置面面俱到；分公司“小而全”,机构设置上延续了总公司的组织框架,不仅机构臃肿,工作效率低,而且无形中也增加了管理费用。如今,压扁管理层级、取消三级机构,实现二级机关直管井队,主业不仅精干高效,而且也止住了跑冒滴漏现象。
改革带来的不仅是效率效益的“双丰收”,更是技术力量的淬炼和升级。
针对技术力量分散的现象,黄河钻井总公司创新实施“专家包区、工程师包井”管理模式,将所属施工区域分成多个片区,每个片区由专家承包,每支钻井队配备专业的工程师驻井,现场进行技术指导,施工井的质量、速度、故障难度与个人绩效挂钩,有效提升了技术服务保障能力。
瘦身健体的同时,黄河钻井总公司也在实施管理机制改革。2018年,黄河钻井总公司聚焦质量效益,突出效益导向,薪酬分配变考勤发放为以施工质量和效益为准,建立起以创收创效为主的激励约束机制。
每季度,黄河钻井总公司从效益、安全、设备、技术、管理等维度对井队进行全面考评,奖优罚劣,成绩排名靠前的优先拿井位,落后的提醒约谈,连续四个季度排名靠后的对井队正职进行调整。
王国华直言,以前是“以进尺论英雄”,为了完成进尺,井队疲于奔命,不顾效益,回过头来一算,却是徒劳无功。现在有了单机单井考核,以经营效益为核心,有了井位,再也不会盲目上钻机,而是事前算赢,让有实力的井队创出更大效益。
2018年,按照“做精主业、精干辅业、优化服务保障业务”的思路,胜利油田黄河钻井总公司从“价值创造”角度重塑产业链,将旗下分散的各类资源进行收拢,业务重新归集为主营、辅助和服务保障三类,各类业务实行分灶吃饭、分类考核,走出了一条卓有成效的“自我革命”路子。2018年,黄河钻井总公司全年盈利2800余万元,同比减亏3.4亿元。
不当家不知柴米油盐贵。黄河钻井总公司党委书记王国华直言,钻井队是唯一的创效单元,公司2000多人的主业队伍却拖家带口养活着4000余人的辅业和后勤保障队伍。多年来,黄河钻井总公司实行的是两级管理模式,总公司“大而全”,机构设置面面俱到；分公司“小而全”,机构设置上延续了总公司的组织框架,不仅机构臃肿,工作效率低,而且无形中也增加了管理费用。如今,压扁管理层级、取消三级机构,实现二级机关直管井队,主业不仅精干高效,而且也止住了跑冒滴漏现象。
改革带来的不仅是效率效益的“双丰收”,更是技术力量的淬炼和升级。
针对技术力量分散的现象,黄河钻井总公司创新实施“专家包区、工程师包井”管理模式,将所属施工区域分成多个片区,每个片区由专家承包,每支钻井队配备专业的工程师驻井,现场进行技术指导,施工井的质量、速度、故障难度与个人绩效挂钩,有效提升了技术服务保障能力。
瘦身健体的同时,黄河钻井总公司也在实施管理机制改革。2018年,黄河钻井总公司聚焦质量效益,突出效益导向,薪酬分配变考勤发放为以施工质量和效益为准,建立起以创收创效为主的激励约束机制。
每季度,黄河钻井总公司从效益、安全、设备、技术、管理等维度对井队进行全面考评,奖优罚劣,成绩排名靠前的优先拿井位,落后的提醒约谈,连续四个季度排名靠后的对井队正职进行调整。
王国华直言,以前是“以进尺论英雄”,为了完成进尺,井队疲于奔命,不顾效益,回过头来一算,却是徒劳无功。现在有了单机单井考核,以经营效益为核心,有了井位,再也不会盲目上钻机,而是事前算赢,让有实力的井队创出更大效益。