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◆导报记者 王伟 济南报道
无论是毛泽东、拿破仑、列宁等伟人，还是牛根生、巴菲特等企业大亨，这些耳熟能详的人都是各个时期各个领域的成功者、领导者。个人特性的不同决定了领导类型各异：变革型、全球型、战略型等。西方一些组织行为学从不同角度对领导力进行的研究显示，无论哪种类型的领导，其对团队的作用都是不容忽视的。
在24 日于山东大学举行的“2012中国人力资源发展与管理论坛”上，正略钧策管理咨询副总裁、人力资源管理专家杨丹，就如何打造新一代企业管理者的领导力等问题进行了解读。
组织成长关键因素
杨丹抛出了一个问题：绝大多数人都是从最底层做起来的，在没做到管理层的时候，是不是就跟领导力没有关系呢？
杨丹认为，对于员工个人而言，有了领导力做事才能从大局考虑，才能以整体化的思路考虑环境。对于个体而言，领导力是职业发展的基石，与每个人息息相关。对于组织来说，领导力是组织生存发展的关键。俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。“将”的领导力如果没发挥出来，整个团队可想而知。
所以在当今的大环境下，领导力尤为重要，尤其是有能力的领导，会被看作是企业组织成长最关键的元素之一。
管理断层现象
在给企业做咨询的过程中，杨丹经常听到很多老板说：我很累，天天都在忙工作、忙事业。我在前面跑得快，下面的人却跟不上，这限制了我的战略目标的实现。
“可见管理者的领导力对组织发展来说多么重要。”杨丹说。
有专业调查公司曾对员工的满意度做过调查。结果显示，除对薪酬福利最不满意外，员工对领导力和管理有效性的满意度排倒数第二位。
经过30多年的改革开放，我国企业的第一代管理者和领导者大多都五六十岁。他们的经验和魄力对企业带来的影响，很难被新一代管理者保持和提高，因此出现了管理断层现象。如今，越来越多的新一代管理者走向前台，“80后”管理者也开始跃跃欲试。
“这样的管理者，一张娃娃脸，技术上与老员工、老领导都有差距，经常不被重视，也就是新一代的领导力不足，这会制约管理者业绩的提高。所以说，第一代管理者出现断层，新的管理者还没有达到期望的状态，目前处于青黄不接时期。”杨丹说。
进行人才梯队建设
如何提高管理者的领导力？杨丹从领导力模型打造的具体过程说起，为企业培养后备干部支招。
“很多领导都希望自己的下属在给自己写报告的时候，最好能提一些建设性意见。下属要让领导做选择题，而不要给领导一个问号。”杨丹分析说，领导通常期望拥有高绩效员工，因为他们可以带动他人共同进步，这是高绩效员工和普通员工的区别。
作为领导，如果希望自己的员工能够有高绩效，那么自己设立的标准就应该是自己希望的，按照这样的方式去做，才能锻炼出高绩效员工。
在建立领导力模型的过程中，有四力模型，即心力、脑力、合力和自力。领导力模型的建立通常有以下几个步骤：内部资料分析、发放素质问卷、关键行为事件访谈和生成访谈记录等。
杨丹称，在做领导力模型的时候，要对企业的战略文化进行研究，然后发放素质问卷，先锁定一部分，列出能够被大家选择的，再通过统计分析，总结出员工在感性认识下得到的结论，这是数据模型的建议稿。之后再用心理学的手段，关键事件行为访谈法，对每一个被访者访谈两个小时左右，通过他的经历，做成访谈记录。所有这些记录，通过编码以后进行统计，就形成素质模型的终稿。
对不同的管理层级应设定不同的标准，根据模型，将领导力模型行为项提炼出来，最后会得到全面的人才梯队计划。
“针对每个人的实际，制定出个性化的培训、培养方案。经过一年两年三年，持续下来，企业管理者的领导力就有可能打造出来。”杨丹说。按照这样的模式，不管是管理者还是普通员工，无论是生产序列、研发序列，还是技能序列，都可以按照这种方法走下来，最终形成资源库。在每年不停的发展中，企业的后备干部就出来了。
无论是毛泽东、拿破仑、列宁等伟人，还是牛根生、巴菲特等企业大亨，这些耳熟能详的人都是各个时期各个领域的成功者、领导者。个人特性的不同决定了领导类型各异：变革型、全球型、战略型等。西方一些组织行为学从不同角度对领导力进行的研究显示，无论哪种类型的领导，其对团队的作用都是不容忽视的。
在24 日于山东大学举行的“2012中国人力资源发展与管理论坛”上，正略钧策管理咨询副总裁、人力资源管理专家杨丹，就如何打造新一代企业管理者的领导力等问题进行了解读。
组织成长关键因素
杨丹抛出了一个问题：绝大多数人都是从最底层做起来的，在没做到管理层的时候，是不是就跟领导力没有关系呢？
杨丹认为，对于员工个人而言，有了领导力做事才能从大局考虑，才能以整体化的思路考虑环境。对于个体而言，领导力是职业发展的基石，与每个人息息相关。对于组织来说，领导力是组织生存发展的关键。俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。“将”的领导力如果没发挥出来，整个团队可想而知。
所以在当今的大环境下，领导力尤为重要，尤其是有能力的领导，会被看作是企业组织成长最关键的元素之一。
管理断层现象
在给企业做咨询的过程中，杨丹经常听到很多老板说：我很累，天天都在忙工作、忙事业。我在前面跑得快，下面的人却跟不上，这限制了我的战略目标的实现。
“可见管理者的领导力对组织发展来说多么重要。”杨丹说。
有专业调查公司曾对员工的满意度做过调查。结果显示，除对薪酬福利最不满意外，员工对领导力和管理有效性的满意度排倒数第二位。
经过30多年的改革开放，我国企业的第一代管理者和领导者大多都五六十岁。他们的经验和魄力对企业带来的影响，很难被新一代管理者保持和提高，因此出现了管理断层现象。如今，越来越多的新一代管理者走向前台，“80后”管理者也开始跃跃欲试。
“这样的管理者，一张娃娃脸，技术上与老员工、老领导都有差距，经常不被重视，也就是新一代的领导力不足，这会制约管理者业绩的提高。所以说，第一代管理者出现断层，新的管理者还没有达到期望的状态，目前处于青黄不接时期。”杨丹说。
进行人才梯队建设
如何提高管理者的领导力？杨丹从领导力模型打造的具体过程说起，为企业培养后备干部支招。
“很多领导都希望自己的下属在给自己写报告的时候，最好能提一些建设性意见。下属要让领导做选择题，而不要给领导一个问号。”杨丹分析说，领导通常期望拥有高绩效员工，因为他们可以带动他人共同进步，这是高绩效员工和普通员工的区别。
作为领导，如果希望自己的员工能够有高绩效，那么自己设立的标准就应该是自己希望的，按照这样的方式去做，才能锻炼出高绩效员工。
在建立领导力模型的过程中，有四力模型，即心力、脑力、合力和自力。领导力模型的建立通常有以下几个步骤：内部资料分析、发放素质问卷、关键行为事件访谈和生成访谈记录等。
杨丹称，在做领导力模型的时候，要对企业的战略文化进行研究，然后发放素质问卷，先锁定一部分，列出能够被大家选择的，再通过统计分析，总结出员工在感性认识下得到的结论，这是数据模型的建议稿。之后再用心理学的手段，关键事件行为访谈法，对每一个被访者访谈两个小时左右，通过他的经历，做成访谈记录。所有这些记录，通过编码以后进行统计，就形成素质模型的终稿。
对不同的管理层级应设定不同的标准，根据模型，将领导力模型行为项提炼出来，最后会得到全面的人才梯队计划。
“针对每个人的实际，制定出个性化的培训、培养方案。经过一年两年三年，持续下来，企业管理者的领导力就有可能打造出来。”杨丹说。按照这样的模式，不管是管理者还是普通员工，无论是生产序列、研发序列，还是技能序列，都可以按照这种方法走下来，最终形成资源库。在每年不停的发展中，企业的后备干部就出来了。