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□ 本报记者 薄克国
“我们40年能取得这样的成就完全是靠创新,没有创新就没有今天改革开放的所有成果。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受采访时说:“我一直努力探索企业管理创新,目的是把海尔由传统企业变成自主创业平台,让海尔每位员工像我当年一样,都有机会成为今天这个伟大时代的创业家。”
1984年,张瑞敏临危受命,到濒临倒闭的青岛电冰箱总厂担任厂长。
企业的重生,其实是企业员工责任意识的重生。一位用户来信反映海尔冰箱存在质量问题,张瑞敏拿起大锤,带头砸掉76台有缺陷的冰箱。当时一台冰箱800多元,是一名普通职工两年多的收入。品质追求从此深入海尔员工骨髓,三年以后,海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
创新创业34年来,张瑞敏先后两次入选“全球五十大管理思想家”榜单,荣获“全国劳动模范”“全国优秀共产党员”称号,带领海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂成长为全球知名的跨国企业集团,创立了全球知名品牌,牵头并参与大规模定制国际标准等多项国际标准制定。
“我们这代人一直有个朴素的理想,要为国家做点事,改革开放给了我们普通人机会。”张瑞敏回忆起海尔发展的三个阶段。
“第一个阶段,引进技术和设备。1984年,我去当时的联邦德国谈判时,因为外汇很宝贵,我方提出希望价格优惠一些。德国人坚持不让步,因为他们坚信德意志民族的产品是最好的。这给我很大的刺激。90年代初,海尔冰箱出口到德国,德国经销商不相信海尔这么快就可以和德国货竞争。海尔提出把商标撕去,和德国市场上十几个品牌冰箱放在一起,进行检测。结果十个指标,海尔得了八个第一,成绩是最好的。
“第二个阶段,到国外开拓市场。我们坚持打自己的品牌,我们的目标是在世界上创出中国人的品牌。现在,我们不但连续九年蝉联全球白色家电品牌销量第一,还收购了通用电气家电、斐雪派克、三洋等世界名牌。
“第三个阶段,2000年以后和国际上的企业家、管理学者交流管理模式。我们以前一直在学日本、美国的管理模式,但互联网时代,西方传统管理模式不灵了。我们把中华文明的系统论思想和互联网时代的零距离、分布式思维结合起来,创造‘人单合一’模式,激发全员的创新活力。”
人是员工,单是用户。海尔“人单合一”模式被研究者比喻为海尔版的“联产承包责任制”。一是员工由经济人变成自主人；二是科层制变成自组织,企业领导权全部让渡给员工；三是企业付薪变成用户付薪。同时,海尔去掉1.2万多名中层管理者,企业变成开放的创业平台,裂变出几千个自主创业小微。
现在,用户需求成为海尔产品方向,并且用户全流程参与产品设计研发,“用户驱动”成为海尔创客原动力。
目前,海尔所有产品“无交互,不开发”。2018年,海尔交互开发出30多类2000多个型号的新产品。
美国通用电气家电与用户交互出的制冰机和披萨烤箱,在当地成了爆款产品。美国《大西洋》月刊认为,其“将灵活的制造商精神带入产品设计过程”。
“我最近去维也纳参加德鲁克论坛,欧洲学者和企业家对海尔‘人单合一’模式的态度发生了大逆转,从怀疑到希望学习、复制这种模式。”张瑞敏介绍。
“海尔的发展史,就是一部创业创新史。对于海尔来说,创业和创新永远是现在进行时而非完成时。”面向未来,张瑞敏表示:“今后我们还是要创新,但是今后的创新和过去的创新可能不在一个层次上。因为过去我们的创新大体上还是走在别人已经有的路径上,但是今后我们必须要自己开创出新的路径,我们应该从原来的跟随者变成引领者。”
“我们40年能取得这样的成就完全是靠创新,没有创新就没有今天改革开放的所有成果。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受采访时说:“我一直努力探索企业管理创新,目的是把海尔由传统企业变成自主创业平台,让海尔每位员工像我当年一样,都有机会成为今天这个伟大时代的创业家。”
1984年,张瑞敏临危受命,到濒临倒闭的青岛电冰箱总厂担任厂长。
企业的重生,其实是企业员工责任意识的重生。一位用户来信反映海尔冰箱存在质量问题,张瑞敏拿起大锤,带头砸掉76台有缺陷的冰箱。当时一台冰箱800多元,是一名普通职工两年多的收入。品质追求从此深入海尔员工骨髓,三年以后,海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
创新创业34年来,张瑞敏先后两次入选“全球五十大管理思想家”榜单,荣获“全国劳动模范”“全国优秀共产党员”称号,带领海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂成长为全球知名的跨国企业集团,创立了全球知名品牌,牵头并参与大规模定制国际标准等多项国际标准制定。
“我们这代人一直有个朴素的理想,要为国家做点事,改革开放给了我们普通人机会。”张瑞敏回忆起海尔发展的三个阶段。
“第一个阶段,引进技术和设备。1984年,我去当时的联邦德国谈判时,因为外汇很宝贵,我方提出希望价格优惠一些。德国人坚持不让步,因为他们坚信德意志民族的产品是最好的。这给我很大的刺激。90年代初,海尔冰箱出口到德国,德国经销商不相信海尔这么快就可以和德国货竞争。海尔提出把商标撕去,和德国市场上十几个品牌冰箱放在一起,进行检测。结果十个指标,海尔得了八个第一,成绩是最好的。
“第二个阶段,到国外开拓市场。我们坚持打自己的品牌,我们的目标是在世界上创出中国人的品牌。现在,我们不但连续九年蝉联全球白色家电品牌销量第一,还收购了通用电气家电、斐雪派克、三洋等世界名牌。
“第三个阶段,2000年以后和国际上的企业家、管理学者交流管理模式。我们以前一直在学日本、美国的管理模式,但互联网时代,西方传统管理模式不灵了。我们把中华文明的系统论思想和互联网时代的零距离、分布式思维结合起来,创造‘人单合一’模式,激发全员的创新活力。”
人是员工,单是用户。海尔“人单合一”模式被研究者比喻为海尔版的“联产承包责任制”。一是员工由经济人变成自主人；二是科层制变成自组织,企业领导权全部让渡给员工；三是企业付薪变成用户付薪。同时,海尔去掉1.2万多名中层管理者,企业变成开放的创业平台,裂变出几千个自主创业小微。
现在,用户需求成为海尔产品方向,并且用户全流程参与产品设计研发,“用户驱动”成为海尔创客原动力。
目前,海尔所有产品“无交互,不开发”。2018年,海尔交互开发出30多类2000多个型号的新产品。
美国通用电气家电与用户交互出的制冰机和披萨烤箱,在当地成了爆款产品。美国《大西洋》月刊认为,其“将灵活的制造商精神带入产品设计过程”。
“我最近去维也纳参加德鲁克论坛,欧洲学者和企业家对海尔‘人单合一’模式的态度发生了大逆转,从怀疑到希望学习、复制这种模式。”张瑞敏介绍。
“海尔的发展史,就是一部创业创新史。对于海尔来说,创业和创新永远是现在进行时而非完成时。”面向未来,张瑞敏表示:“今后我们还是要创新,但是今后的创新和过去的创新可能不在一个层次上。因为过去我们的创新大体上还是走在别人已经有的路径上,但是今后我们必须要自己开创出新的路径,我们应该从原来的跟随者变成引领者。”