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2017年12月13日的“2016-2017年度国家优质工程奖总结表彰大会”上,中石化胜利油田石油开发中心“青东5块新区产能建设工程”荣获国家优质工程奖。青东5块新区产能建设地面工程位于莱州湾西部,2014年2月建成投产。
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在2017年3月31日,一位即将远赴新疆闯市场的现河采油厂职工,在家中与妻子依依惜别。 |
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2017年12月9日,油田部分长跑爱好者,在参与“2017爱行——为少年而走”25公里公益长跑中,向拍摄的无人机秀笑脸。 |
■编者按
用一个汉字来描述胜利油田的2017年,非“转”字莫属。
从考核到作息时间调整,从专业化整合到企业办社会职能分离移交,可谓好戏连台。
梳理这些转变,有一条脉络清晰可见——价值创造。从我为祖国献石油,到价值创造,2017年的胜利油田也“干成了多年想干没有干成的事,解决了一直想解决但没有解决的问题。”
“转”的是观念,是发展理念,是体制机制,是生产运行模式,是发展方式,胜利油田这艘巨轮,已经开始调整航向,驶向新时代。
年终岁尾,特选出2017年胜利油田年度新闻以回馈读者。
□ 本报记者 徐永国 魏 东
本报通讯员 王维东 刘 铁
1、绩效考核新政
一切工作向价值创造聚焦,一切要素向价值创造流动。
“1+2+2”,2017年在胜利油田被广为人知,影响并改变着员工们的工作与生活。
“1+2+2”,全称是“1+2+2”绩效考核体系,即1个绩效考核办法,经营业绩和风险管控责任2个考核细则,人力资源和存量资产优化配置2个指导意见。
按照新的绩效考核办法,单位完成基本经营目标,核发基本薪酬；多创效,就按其50%奖励绩效。
“1+2+2”,不是一道简单的数学题,它突出的是价值引领和效益导向。
2、稳产2300万吨
盈亏平衡点降至50美元/桶
“力争用两到三年的时间,以稳产在2300万吨左右为前提,将对应的盈亏平衡点降至50美元/桶。”
这是目标,更是冲锋号。
产量滑坡、成本高企、油价失守、递减加速,错综复杂的因素相互叠加致使胜利油田的产量在三年时间里下降了450万吨。
今后一个时期能否实现效益稳产在2300万吨左右,事关胜利油田持续发展的持家本钱和底线。中石化集团公司总经理助理,管理局有限公司执行董事兼总经理、胜利油田分公司总经理孔凡群说,“打好效益稳产进攻仗、完成2340万吨产量任务,不仅关乎当年,还事关油田长远发展。”
而明确提出将盈亏平衡点降到50美元/桶,在中石化上游企业是第一家,在中国石油界更具有标识意义,体现了胜利油田的责任和担当。
3、专业化重组
按照核心主业突出、辅助业务专业化思路,胜利油田加快剥离采油厂非注采输核心业务,推进电力、天然气、生产用车、井下作业向油田层面专业化整合,更好发挥技术优势、市场作用和资源潜力,提升油气主业服务保障和社会化服务创效能力。
2017年年底,胜利油田公共事业服务中心成立,所有物业公司从社区分离,集合到了一起。
“合并同类项”,告别大而全小而全。专业化也只是第一步,之后,必然是市场化和社会化。
4、胜利石油管理局
进入公司制时代
1989年从胜利油田会战指挥部脱胎而来的“胜利石油管理局”,在2017年底变身为“胜利石油管理局有限公司”。当年11月29日,通过工商行政管理部门审核,胜利石油管理局由全民所有制企业变更为中国石油化工集团公司出资的有限公司。
名称的改变,意味着胜利石油管理局进入公司制时代。
摘掉企业“所有制”标签,胜利石油管理局有限公司成为了按照市场规律自主运行的法人主体,出资人所有权和企业法人财产权分离,赋予企业独立的法人财产权,促使企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体,有效激发企业内生活力。
5、企业办社会职能分离移交
进入“施工高峰期”
胜利油田被国资委列为“剥离办社会职能综合改革试点”。社会职能分离移交工作量占山东省和中石化的近40%。
2017年,胜利油田与地方政府签订分离移交框架协议44个,东营、滨州、烟台、青岛4个地市已全面完成协议签订。
胜利油田剥离企业办社会职能工作已由政策完善期进入施工高峰期,由谋划阶段转入实操阶段。
6、11家新型管理区建成
2017年,胜利油田建成11家具有可复制、可推广的新型采油管理区。
新型采油管理区是胜利油田探索油公司体制下以管理区为油藏经营责任主体而进行的机制建设,是“两化”深度融合的产物。
采油厂核心是新型管理区。它以效益为中心,以“四化”为支撑,主辅分离,突出管理区油藏经营管理主体地位。在体制上,采油管理区实现了由“小而全”变为“小而精”；机制上,管理区拥有决策权,工作由被动实施转向主动算赢；人员上,大幅减少,采油工由蓝领变为白领。
7、作息时间调整
2017年度胜利油田平等协商会议上,员工代表再次提出了“调整作息时间”的议题。胜利油田领导办公会很快作出决定,从三季度起,上午上班时间由原来的7时半调整为8时。相关文件称此举“有利于员工群众工作和生活,尤其有利于员工上学入托子女身心健康成长”。
领导干部上下班取消值班车接送,也被网民归入“多年想干没有干成的事,一直想解决但没有解决的问题。”
8、20000余人离开
原岗位创造新价值
胜利油田通过观念引导及价值引领,优化人力资源配置,利用薪酬分配杠杆,鼓励员工跨界、跨单位流动,激活人才队伍“一池春水”,释放老国企的人力资源红利。
2017年,胜利油田两万多人离开原岗位创造新价值,人力资源由“管控”向“放活”转变。
9、中国石化在胜利油田
开展难动用储量开发试点
一面是经济可采储量告急,一面是14亿吨的储量在地下难以动用。
中国石化在胜利油田开展难动用储量试点,意在盘活储量资产,让难动用储量“管起来、动起来、活起来”,探索难动用储量开发新模式。
胜利油田和胜利石油工程公司本着风险共担、合作共赢的原则,发挥双方优势,提高单井产能、降低工程造价,实现难动用储量的效益开发。
胜利油田对300多个区块进行摸排,筛选出9个区块进行难动用储量开发试点,覆盖储量1.13亿吨,计划今明两年产能建设20万吨。
10、纪念王为民殉职20周年
2017年9月14日,是王为民因公殉职20周年纪念日。
胜利油田召开大力弘扬为民精神推进会,深切缅怀王为民同志事迹,大力弘扬为民精神,引导广大党员干部员工积极应对困难挑战,把“敬业、创造、爱民、奉献”的为民精神内化于心、外化于行,落实到油田改革发展各项任务和自身岗位工作中。
“敬业、创造、爱民、奉献”,是王为民同志光辉一生的高度概括,是石油石化精神的诠释注解,是胜利精神的集中体现,是铁人精神的丰富发展,是雷锋精神的传承弘扬。
用一个汉字来描述胜利油田的2017年,非“转”字莫属。
从考核到作息时间调整,从专业化整合到企业办社会职能分离移交,可谓好戏连台。
梳理这些转变,有一条脉络清晰可见——价值创造。从我为祖国献石油,到价值创造,2017年的胜利油田也“干成了多年想干没有干成的事,解决了一直想解决但没有解决的问题。”
“转”的是观念,是发展理念,是体制机制,是生产运行模式,是发展方式,胜利油田这艘巨轮,已经开始调整航向,驶向新时代。
年终岁尾,特选出2017年胜利油田年度新闻以回馈读者。
□ 本报记者 徐永国 魏 东
本报通讯员 王维东 刘 铁
1、绩效考核新政
一切工作向价值创造聚焦,一切要素向价值创造流动。
“1+2+2”,2017年在胜利油田被广为人知,影响并改变着员工们的工作与生活。
“1+2+2”,全称是“1+2+2”绩效考核体系,即1个绩效考核办法,经营业绩和风险管控责任2个考核细则,人力资源和存量资产优化配置2个指导意见。
按照新的绩效考核办法,单位完成基本经营目标,核发基本薪酬；多创效,就按其50%奖励绩效。
“1+2+2”,不是一道简单的数学题,它突出的是价值引领和效益导向。
2、稳产2300万吨
盈亏平衡点降至50美元/桶
“力争用两到三年的时间,以稳产在2300万吨左右为前提,将对应的盈亏平衡点降至50美元/桶。”
这是目标,更是冲锋号。
产量滑坡、成本高企、油价失守、递减加速,错综复杂的因素相互叠加致使胜利油田的产量在三年时间里下降了450万吨。
今后一个时期能否实现效益稳产在2300万吨左右,事关胜利油田持续发展的持家本钱和底线。中石化集团公司总经理助理,管理局有限公司执行董事兼总经理、胜利油田分公司总经理孔凡群说,“打好效益稳产进攻仗、完成2340万吨产量任务,不仅关乎当年,还事关油田长远发展。”
而明确提出将盈亏平衡点降到50美元/桶,在中石化上游企业是第一家,在中国石油界更具有标识意义,体现了胜利油田的责任和担当。
3、专业化重组
按照核心主业突出、辅助业务专业化思路,胜利油田加快剥离采油厂非注采输核心业务,推进电力、天然气、生产用车、井下作业向油田层面专业化整合,更好发挥技术优势、市场作用和资源潜力,提升油气主业服务保障和社会化服务创效能力。
2017年年底,胜利油田公共事业服务中心成立,所有物业公司从社区分离,集合到了一起。
“合并同类项”,告别大而全小而全。专业化也只是第一步,之后,必然是市场化和社会化。
4、胜利石油管理局
进入公司制时代
1989年从胜利油田会战指挥部脱胎而来的“胜利石油管理局”,在2017年底变身为“胜利石油管理局有限公司”。当年11月29日,通过工商行政管理部门审核,胜利石油管理局由全民所有制企业变更为中国石油化工集团公司出资的有限公司。
名称的改变,意味着胜利石油管理局进入公司制时代。
摘掉企业“所有制”标签,胜利石油管理局有限公司成为了按照市场规律自主运行的法人主体,出资人所有权和企业法人财产权分离,赋予企业独立的法人财产权,促使企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体,有效激发企业内生活力。
5、企业办社会职能分离移交
进入“施工高峰期”
胜利油田被国资委列为“剥离办社会职能综合改革试点”。社会职能分离移交工作量占山东省和中石化的近40%。
2017年,胜利油田与地方政府签订分离移交框架协议44个,东营、滨州、烟台、青岛4个地市已全面完成协议签订。
胜利油田剥离企业办社会职能工作已由政策完善期进入施工高峰期,由谋划阶段转入实操阶段。
6、11家新型管理区建成
2017年,胜利油田建成11家具有可复制、可推广的新型采油管理区。
新型采油管理区是胜利油田探索油公司体制下以管理区为油藏经营责任主体而进行的机制建设,是“两化”深度融合的产物。
采油厂核心是新型管理区。它以效益为中心,以“四化”为支撑,主辅分离,突出管理区油藏经营管理主体地位。在体制上,采油管理区实现了由“小而全”变为“小而精”；机制上,管理区拥有决策权,工作由被动实施转向主动算赢；人员上,大幅减少,采油工由蓝领变为白领。
7、作息时间调整
2017年度胜利油田平等协商会议上,员工代表再次提出了“调整作息时间”的议题。胜利油田领导办公会很快作出决定,从三季度起,上午上班时间由原来的7时半调整为8时。相关文件称此举“有利于员工群众工作和生活,尤其有利于员工上学入托子女身心健康成长”。
领导干部上下班取消值班车接送,也被网民归入“多年想干没有干成的事,一直想解决但没有解决的问题。”
8、20000余人离开
原岗位创造新价值
胜利油田通过观念引导及价值引领,优化人力资源配置,利用薪酬分配杠杆,鼓励员工跨界、跨单位流动,激活人才队伍“一池春水”,释放老国企的人力资源红利。
2017年,胜利油田两万多人离开原岗位创造新价值,人力资源由“管控”向“放活”转变。
9、中国石化在胜利油田
开展难动用储量开发试点
一面是经济可采储量告急,一面是14亿吨的储量在地下难以动用。
中国石化在胜利油田开展难动用储量试点,意在盘活储量资产,让难动用储量“管起来、动起来、活起来”,探索难动用储量开发新模式。
胜利油田和胜利石油工程公司本着风险共担、合作共赢的原则,发挥双方优势,提高单井产能、降低工程造价,实现难动用储量的效益开发。
胜利油田对300多个区块进行摸排,筛选出9个区块进行难动用储量开发试点,覆盖储量1.13亿吨,计划今明两年产能建设20万吨。
10、纪念王为民殉职20周年
2017年9月14日,是王为民因公殉职20周年纪念日。
胜利油田召开大力弘扬为民精神推进会,深切缅怀王为民同志事迹,大力弘扬为民精神,引导广大党员干部员工积极应对困难挑战,把“敬业、创造、爱民、奉献”的为民精神内化于心、外化于行,落实到油田改革发展各项任务和自身岗位工作中。
“敬业、创造、爱民、奉献”,是王为民同志光辉一生的高度概括,是石油石化精神的诠释注解,是胜利精神的集中体现,是铁人精神的丰富发展,是雷锋精神的传承弘扬。