 |
 |
□ 本报记者 杨学莹 王佳声
自从创业以来不断进行自我颠覆,始终走在时代前列的海尔,以“黄金圈法则”为指导,在互联网时代又一次做了领跑者。
张瑞敏说,“黄金圈法则”理论是《从“为什么”开始——乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》一书提出的,书的作者是西蒙·斯涅克。
所谓“黄金圈”,是三个同心圆,最中间的一个定义为Why,中间的一个是How,最外面是What——为什么、怎么做、是什么。西蒙认为,企业的竞争力取决于先问“为什么”,然后由内向外依次去做。
“如果先问我为什么一定是现在这个状态、为什么不能改变?那么就有动力去思考怎么做,也才能坚定做下去。如果从‘是什么’考虑,我现在已经是世界第一,那何必要变化呢?就失去了改革创新的动力。”张瑞敏说。
为什么——
鸡蛋从里面打开是生命,
从外边打开是食物
张瑞敏总是拿柯达的例子引以为戒。柯达曾是胶卷业的世界第一,但最终轰然倒塌。张瑞敏认为,其原因就是从“是什么”而考虑企业发展的——已经是世界第一,为什么不稳坐金交椅?何必辛苦转行去做不善长的?由此失去转型动力,也失去转型时机,终于在数码相机时代到来后,落伍被淘汰。“其实柯达是最早发明数码相机的公司之一。数码相机不赚钱,又回来做胶卷,最后倒了。”他遗憾地说。
张瑞敏说,海尔的改变,是包括商业模式的颠覆、制造模式的颠覆、消费模式的颠覆。对一家企业来说,这三者都被颠覆了,还有什么不能颠覆呢?
传统的商业模式是分工式,而互联网时代是分布式,分工式本就降低生产成本,分布式更是“断崖式”降低成本。张瑞敏举例,福特第一个用生产线造汽车,通过生产线上的分工,福特预计把每辆车的售价降到500美元,但实际降到375美元,由此打败了所有对手。互联网时代通过分布式的生产模式,去中心化和去中介化,消灭了和用户的距离。比如海尔原来有1000多人的评价机构,专门评价海尔社会服务人员的服务质量,由此决定他们的薪酬。现在这1000多人全部取消,让用户评价就算了。物流也是,原来销售人员电询用户送货怎样,现在不用了,“按约送达,超时免单,”超了时就不用付款了。用这个办法,把所有人都逼得动起来了。
制造模式也颠覆了。由原来的大规模制造,变为大规模定制。我国改革开放初期依靠劳动力成本低、资源便宜的比较优势,通过大规模制造,大搞加工,获得快速发展；现在则是满足消费者的个性化需求,实行大规模定制。美国的通用电气公司把在中国南方生产的热水器、洗衣机都搬回到美国去,就是因为它更接近美国消费者,更适合定制,满足个性需求,同时在当地生产,省去了运输等成本,总成本更低。所以他还在美国的报纸发表过一篇文章,说搬回去的比在中国制造的更有竞争力。
消费模式也从产品经济颠覆为体验经济。张瑞敏说,传统经济是产品经济,从零件变成产品,经过层层分销到商店,再到顾客手中。所有顾客不知道全部市场的信息,信息不对称,生产商说好就好,所以标王大行其道。但是在互联网时代,用户参与产品的设计、升级和更新换代,是一种体验经济。用户如果感觉你这个品牌不好,鼠标一点,一秒钟就把你换掉。这要求企业,通过充分利用互联网、创新制度设计等,更好地吸收消费者的意见,自始至终得到用户的肯定。
“鸡蛋从里边打开,一定是新的生命；从外面打开,一定是人们的食物。”张瑞敏说。海尔这两年就是不断从内部进行管理、组织架构创新,通过挑战自我,企业重新孵化出新的生命；员工则成为一个创业者,由此适应快速变化的时代。
怎么做——
企业平台化、员工创客化、
用户个性化
“黄金圈”第二圈,是“怎么做”。张瑞敏总结,海尔自己创造的是:企业平台化、员工创客化、用户个性化。
原来,企业都是科层制,企业越大,层级越多。张瑞敏到过美国一个大企业,内部居然有14层,5年升一层,到退休也升不到最上面。而在海尔,科层制被颠覆,没有了上下级,只剩下三类人:平台主、小微主、创客,企业则成为为创客和小微企业服务的平台。
“你来了不是听命于你的上级的。每个人都可以出来创业,几个人也可以出来创业,创业可以整合全球资源。”他举例,海尔做了一款投影仪,就是几个员工在网上看到很多孕妇抱怨,坐沙发上看电视很不舒服,能不能躺在床上看天花板。由此他们决定设计、生产这款产品。最后,他们通过合作,利用美国硅谷的技术、美国德州的关键零部件,在武汉光谷生产的。
员工创客化,海尔的用人制度和原来完全不一样了。原来是“选育用留”,通过选择,对人才加以培育,然后使用,觉得优秀的则留下来；现在则是动态合伙人制,“竞单上岗,按单聚散”,“单”是项目,谁有能力做这个项目谁就上,能行就留下,不行就另换人。薪酬也变为“用户付薪”,公司不再发工资,只有产品卖出去,挣用户的钱来付薪。
张瑞敏说,员工一变,传统的职能部门如财务、人力、法务、信息管理等的壁垒取消掉,整合成一个平台叫共享平台,这个平台要做到“活而不乱”,不是一抓就死、一放就乱。
再就是用户的个性化。互联网时代的“用户”和传统的“顾客”是不同的。顾客是匿名的,你不知道他是谁,对你有啥意见；用户是有名有姓的,一定要让他参与,他们对产品也有想法要表达。由此,由作为交易终点的顾客,变成交互节点的用户。
张瑞敏举例,“雷神”游戏笔记本就是当时三名“85后”的小伙子自己出来创业,仅用两年,就从零做到行业最大。所有的这些都是因为用户的参与,他们征集了用户的几十万条意见来改进。
是什么——
从自产自销到产消合一
海尔正在进行的探索实践,结果会是怎样?张瑞敏说,海尔互联工厂的“两维战略”与德国工业4.0的“两维战略”不尽相同,要通过并联生态圈和用户圈的融合,从原来的“自产自销”变为“产消合一”。
有人认为“机器换人”就是“工业4.0”,张瑞敏说,那顶多是工业3.0,是自动化。机器换人效率高了,但是你不知道卖给谁,没人要,只能更糟。德国人衡量是否达到了“工业4.0”有两个标准,横轴是面向全价值链提供智能服务,纵轴是企业价值。海尔的互联工厂跟德国工业4.0差不多,它们的企业价值是在纵轴上,而海尔的企业价值是在横轴上,纵轴叫用户最佳体验,就是怎么叫用户参与到互联工厂里头来。
过去的企业是串联的,从市场调研、到研发、到制造、到销售,像瀑布一样一级一级跌下来,找不到源头。海尔现在要把它变成并联,从研发到销售在一块儿,中间是用户。外面是企业,内部是用户。为了用户的最佳体验,这个并联生态圈不断地改进、优化。
最后的目标,海尔要从自产自销到产消合一:生产者也是消费者。张瑞敏坦承,这个现在还做不到,能做到产消合一的就是3D打印。“但我可以让用户参与进来,可以实现一定程度的产消合一。比如空调壁挂机,用户提出做成北京鸟巢式样,设计师就把他设计成鸟巢。用户的个性化需求在手机上实现可视,让你看到你的创意变成了怎样的设计、在生产线上怎么样制造出来。”
“离开跑步机,融入互联网!”张瑞敏说,很多企业就是为了争产量,不断地做、然后发到经销商那里压货、库存大了再降价,然后再去争取更大的供应量,由此反复循环。好比在跑步机上显示跑了一百公里,停下来就是原地,一米也没有跑出去。但融入互联网,互联互通,共创共融,能创造很多你想不到的东西。
自从创业以来不断进行自我颠覆,始终走在时代前列的海尔,以“黄金圈法则”为指导,在互联网时代又一次做了领跑者。
张瑞敏说,“黄金圈法则”理论是《从“为什么”开始——乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》一书提出的,书的作者是西蒙·斯涅克。
所谓“黄金圈”,是三个同心圆,最中间的一个定义为Why,中间的一个是How,最外面是What——为什么、怎么做、是什么。西蒙认为,企业的竞争力取决于先问“为什么”,然后由内向外依次去做。
“如果先问我为什么一定是现在这个状态、为什么不能改变?那么就有动力去思考怎么做,也才能坚定做下去。如果从‘是什么’考虑,我现在已经是世界第一,那何必要变化呢?就失去了改革创新的动力。”张瑞敏说。
为什么——
鸡蛋从里面打开是生命,
从外边打开是食物
张瑞敏总是拿柯达的例子引以为戒。柯达曾是胶卷业的世界第一,但最终轰然倒塌。张瑞敏认为,其原因就是从“是什么”而考虑企业发展的——已经是世界第一,为什么不稳坐金交椅?何必辛苦转行去做不善长的?由此失去转型动力,也失去转型时机,终于在数码相机时代到来后,落伍被淘汰。“其实柯达是最早发明数码相机的公司之一。数码相机不赚钱,又回来做胶卷,最后倒了。”他遗憾地说。
张瑞敏说,海尔的改变,是包括商业模式的颠覆、制造模式的颠覆、消费模式的颠覆。对一家企业来说,这三者都被颠覆了,还有什么不能颠覆呢?
传统的商业模式是分工式,而互联网时代是分布式,分工式本就降低生产成本,分布式更是“断崖式”降低成本。张瑞敏举例,福特第一个用生产线造汽车,通过生产线上的分工,福特预计把每辆车的售价降到500美元,但实际降到375美元,由此打败了所有对手。互联网时代通过分布式的生产模式,去中心化和去中介化,消灭了和用户的距离。比如海尔原来有1000多人的评价机构,专门评价海尔社会服务人员的服务质量,由此决定他们的薪酬。现在这1000多人全部取消,让用户评价就算了。物流也是,原来销售人员电询用户送货怎样,现在不用了,“按约送达,超时免单,”超了时就不用付款了。用这个办法,把所有人都逼得动起来了。
制造模式也颠覆了。由原来的大规模制造,变为大规模定制。我国改革开放初期依靠劳动力成本低、资源便宜的比较优势,通过大规模制造,大搞加工,获得快速发展；现在则是满足消费者的个性化需求,实行大规模定制。美国的通用电气公司把在中国南方生产的热水器、洗衣机都搬回到美国去,就是因为它更接近美国消费者,更适合定制,满足个性需求,同时在当地生产,省去了运输等成本,总成本更低。所以他还在美国的报纸发表过一篇文章,说搬回去的比在中国制造的更有竞争力。
消费模式也从产品经济颠覆为体验经济。张瑞敏说,传统经济是产品经济,从零件变成产品,经过层层分销到商店,再到顾客手中。所有顾客不知道全部市场的信息,信息不对称,生产商说好就好,所以标王大行其道。但是在互联网时代,用户参与产品的设计、升级和更新换代,是一种体验经济。用户如果感觉你这个品牌不好,鼠标一点,一秒钟就把你换掉。这要求企业,通过充分利用互联网、创新制度设计等,更好地吸收消费者的意见,自始至终得到用户的肯定。
“鸡蛋从里边打开,一定是新的生命；从外面打开,一定是人们的食物。”张瑞敏说。海尔这两年就是不断从内部进行管理、组织架构创新,通过挑战自我,企业重新孵化出新的生命；员工则成为一个创业者,由此适应快速变化的时代。
怎么做——
企业平台化、员工创客化、
用户个性化
“黄金圈”第二圈,是“怎么做”。张瑞敏总结,海尔自己创造的是:企业平台化、员工创客化、用户个性化。
原来,企业都是科层制,企业越大,层级越多。张瑞敏到过美国一个大企业,内部居然有14层,5年升一层,到退休也升不到最上面。而在海尔,科层制被颠覆,没有了上下级,只剩下三类人:平台主、小微主、创客,企业则成为为创客和小微企业服务的平台。
“你来了不是听命于你的上级的。每个人都可以出来创业,几个人也可以出来创业,创业可以整合全球资源。”他举例,海尔做了一款投影仪,就是几个员工在网上看到很多孕妇抱怨,坐沙发上看电视很不舒服,能不能躺在床上看天花板。由此他们决定设计、生产这款产品。最后,他们通过合作,利用美国硅谷的技术、美国德州的关键零部件,在武汉光谷生产的。
员工创客化,海尔的用人制度和原来完全不一样了。原来是“选育用留”,通过选择,对人才加以培育,然后使用,觉得优秀的则留下来；现在则是动态合伙人制,“竞单上岗,按单聚散”,“单”是项目,谁有能力做这个项目谁就上,能行就留下,不行就另换人。薪酬也变为“用户付薪”,公司不再发工资,只有产品卖出去,挣用户的钱来付薪。
张瑞敏说,员工一变,传统的职能部门如财务、人力、法务、信息管理等的壁垒取消掉,整合成一个平台叫共享平台,这个平台要做到“活而不乱”,不是一抓就死、一放就乱。
再就是用户的个性化。互联网时代的“用户”和传统的“顾客”是不同的。顾客是匿名的,你不知道他是谁,对你有啥意见；用户是有名有姓的,一定要让他参与,他们对产品也有想法要表达。由此,由作为交易终点的顾客,变成交互节点的用户。
张瑞敏举例,“雷神”游戏笔记本就是当时三名“85后”的小伙子自己出来创业,仅用两年,就从零做到行业最大。所有的这些都是因为用户的参与,他们征集了用户的几十万条意见来改进。
是什么——
从自产自销到产消合一
海尔正在进行的探索实践,结果会是怎样?张瑞敏说,海尔互联工厂的“两维战略”与德国工业4.0的“两维战略”不尽相同,要通过并联生态圈和用户圈的融合,从原来的“自产自销”变为“产消合一”。
有人认为“机器换人”就是“工业4.0”,张瑞敏说,那顶多是工业3.0,是自动化。机器换人效率高了,但是你不知道卖给谁,没人要,只能更糟。德国人衡量是否达到了“工业4.0”有两个标准,横轴是面向全价值链提供智能服务,纵轴是企业价值。海尔的互联工厂跟德国工业4.0差不多,它们的企业价值是在纵轴上,而海尔的企业价值是在横轴上,纵轴叫用户最佳体验,就是怎么叫用户参与到互联工厂里头来。
过去的企业是串联的,从市场调研、到研发、到制造、到销售,像瀑布一样一级一级跌下来,找不到源头。海尔现在要把它变成并联,从研发到销售在一块儿,中间是用户。外面是企业,内部是用户。为了用户的最佳体验,这个并联生态圈不断地改进、优化。
最后的目标,海尔要从自产自销到产消合一:生产者也是消费者。张瑞敏坦承,这个现在还做不到,能做到产消合一的就是3D打印。“但我可以让用户参与进来,可以实现一定程度的产消合一。比如空调壁挂机,用户提出做成北京鸟巢式样,设计师就把他设计成鸟巢。用户的个性化需求在手机上实现可视,让你看到你的创意变成了怎样的设计、在生产线上怎么样制造出来。”
“离开跑步机,融入互联网!”张瑞敏说,很多企业就是为了争产量,不断地做、然后发到经销商那里压货、库存大了再降价,然后再去争取更大的供应量,由此反复循环。好比在跑步机上显示跑了一百公里,停下来就是原地,一米也没有跑出去。但融入互联网,互联互通,共创共融,能创造很多你想不到的东西。