基础管理　基石“泰山”

　　基础不牢,地动山摇。作为企业内部最基本、最细小的规则和标准,基础管理成为烟草行业转变发展方式、提高经济运行质量和效益的重要途径之一。基础管理上水平,既是实现卷烟上水平的重要保障,又是夯实行业持续健康发展基础的客观需要。而作为烟草行业重头企业的山东中烟工业有限责任公司要想实现突破,就应当认识到基础管理之于企业建设与发展的重要作用,通过提升企业的基础管理水平,进而全面提升企业的综合实力。

　　标准化体系建设
——管理的基础平台
　　2007年山东中烟工业公司顺利实现全省烟草工业企业的联合重组,完成管理体制的改革。为进一步深化改革,提高企业的综合竞争实力和快速反应能力,整合公司技术、管理和人力资源,提高同质化加工水平,与国际烟草生产准则接轨,向国际标准和国外先进水平靠拢,公司把工作重点放到积极采纳国际和行业先进标准,整合、完善企业标准,提高工作效率,全面提升基础管理水平上来。为此,公司提出建立创新型标准体系的构想。
　　创新型标准体系,即以国家标准GB/T　15496、GB/T　15497、GB/T　15498、GB/T　19273为框架,以行业标准YC/T　177为基础,建立起以标准体系为基础平台,借助信息化手段,将国家标准和公司特点全方位结合的新型标准体系。
　　为合理安排标准体系建设进程,公司将创新型标准体系的建立分为5个阶段,分步骤进行分解,通过深入开展调查研究、建立健全标准化管理机构、加强标准知识宣传贯彻及编制标准体系建设规划和计划等多项措施建立健全了一整套包括技术标准、管理标准、工作标准等在内的标准体系。
　　公司标准体系建立后,为使公司标准体系突破固有模式,更加科学、有效、规范,公司与省标准化研究院共同研制开发公司标准化工作管理系统,以信息化手段管理标准体系。经过近四个月的设计,开发出包含标准模板、标准信息服务系统、标准制修订工作OA系统三大模块的山东中烟标准化管理系统,实现标准制修订审批管理、在用标准预警信息管理、标准体系动态管理等功能,有效满足公司标准体系管理的要求,实现与国家、地方标准文献库的有效对接,确保了公司所有在用标准的准确性、时效性。
　　标准体系的建立,使公司生产经营平稳发展,运行保持良好态势；让公司运行机制更加完善,工作更加富有效率,在公司下辖青州卷烟厂,从生产任务的制定到落实,每一个环节都有相关的部门、人员进行层层落实,具体到每一个员工都有明确的职责和量化的任务指标,生产环节中的每一个问题都能够在短时间内得到有效解决。
　　伴随着创新标准体系的建立,公司的技术基础更加坚实,创新能力持续提升。公司技术管理体制理顺了,公司技术人才资源得到整合,完成了指挥、研发、保障三大体系架构建设。期间对196个产品技术标准进行制修订,并参与3个国家标准、1个国际化标准的制定,原料、材料、产品、工艺、检验五大标准门类基本完备。先后开发完成“泰山”(儒风)、“泰山”(望岳)、“泰山”(乐章)和“将军”(尚勇)等4个产品,完成了“将军”(普通)、“将军”(特醇)和“壹枝笔”(华贵)等4个产品配方的重大改造。全年组织科技立项82项,CAD等3个项目通过国家级验收鉴定,并获得省部级、国家局科技进步一等奖、二等奖各1项。新申请专利34项,使公司拥有的专利总量达到238项,继续保持行业领先地位,获“中国专利山东明星企业”称号。
　　信息化建设
——创新管理的模式
　　和整个烟草行业的改革相同,山东中烟实施管理体制改革后,形成了母分公司体制,实现了采购、销售、资产、品牌的四统一,由公司集中管理,工厂负责产品加工。在计划环节,公司统一分配生产计划,加强供应链计划管理和供应链的过程监控；在供应环节,加强与供应商合作,统一采购,实现物资的有效供应；在销售环节,统一市场运作,统一销售；在财务环节,统一财务预算、核算、控制；在科研环节,合并研发力量,提高产品的设计开发能力。实施了品牌整合,统一下发各项技术标准。各卷烟厂作为公司下属的具有生产能力的成本中心,对过程质量、物料消耗、设备运行及安全生产负责任。全公司范围内的统一经营管理模式有利于优化资源配置、优势互补,有助于提升整体竞争力,但同时生产管理所需信息量明显增加,原有的分散管理信息系统已经无法满足需要,增加了企业管理,特别是跨地域管理方面的难度。这就使得公司的信息化建设成为亟待解决的问题。
　　在信息化建设中,山东中烟紧紧围绕着“建设上下贯通、左右协同、资源共享的一体化数字烟草”的要求,结合企业自身生产经营和管理实际,进行各项信息化项目规划和实施工作。在青岛卷烟厂,工作人员展示了近年来信息化建设的成果:
　　2006年12月,按照先期规划,包括总体方案设计、ERP(企业资源计划)分系统实施、CAD(计算机辅助卷烟配方设计系统)分系统的实施、MES(生产执行系统)分系统的实施以及计算机支撑系统的建设在内的CIMS项目全部完成实施并投入运行。这个项目的其中最上层为ERP系统,是以协同商务为核心的企业经营管理层,解决统一设计、统一计划、统一采购、统一销售等问题,同时辅以数字化产品设计CAD系统；中间层为MES系统,是进行精细化生产、提高制造柔性化的生产执行层,而最底层为生产自动化和物流自动化层,是进行自动化生产与加工的生产控制层。按照CIMS三层架构,该厂构筑了上层ERP、中间层MES、底层自动控制PCS的结构,将上层管理决策系统与底层生产控制系统通过MES系统进行联通,上层的管理指令及时下传到生产现场,生产下层的数据实时传回管理决策层,真正实现对企业决策层的辅助决策,及对制造环节的快速反应及协调,达到提高企业管理水平和反应速度的目的,降低资源消耗,降低成本,从而实现企业管控一体化。
　　ERP项目的实施,借助先进的管理理念、管理思想和管理方法,规范了企业管理行为,实现了物流、资金流与信息流的统一,同时,青烟的管理实现了由职能型到流程型的大转变,不仅避免了部门之间的扯皮和踢皮球现象,打破了部门之间无形的“墙”,同时规范了企业管理,用系统将流程固化下来,避免了以前的非正常操作流程,解决了部门间业务流程的协调效率低问题。
　　通过CIMS项目建设,实现了对山东中烟所辖4个卷烟厂的异地集中管控。实现了对所属工厂的统一管理,统一了采购、生产、销售、财务环节的管理和业务流程,使四地的日常业务在一个统一的规范下运作,业务接口更为顺畅,各项工作有章可循。
　　青岛卷烟厂的ERP系统是实时的,也是高度集成的。它建立起了一套完整、详尽和真实的企业运营数据。该系统上线后,对生产的控制不是控制到月而是控制到每日、每个班次、每个机台,切实做到了事先预测、事中控制和事后分析,实现了管理由粗放型向精细化的转变。由于ERP系统企业内信息的集成以及信息的及时、准确的收集和反馈,为各级管理者提供了科学的决策依据,加强了企业计划的准确性和适应性,加快了各项工作进程。同时强化了企业内部各部门间的联系,并使各项管理中存在的问题得以充分暴露,便于及时解决,达到了提升企业管理水平,提高运作效益,降低成本的目的,从而实现了集成的、科学的、精细化的企业管理体制。
　　MES系统在三层架构中起着承上启下的重要作用。青烟MES项目利用其灵活的建模能力来进行生产加工过程的管理,MES系统通过使用正确的实时数据,可以对生产条件的变化做出迅速反应,对生产活动进行管理,减少生产循环时间,并向全厂不同层次的生产/管理人员提供所需要的信息报告。MES上线后,生产计划编制及下达时间由原来的4小时减少到10分钟,生产过程节省了1小时,质量信息得到实时反馈,工艺标准下达由4小时缩短到1分钟,从而有效地推动生产效率和工艺水平的提高。
　　通过CIMS项目建设,构建了原料数字化数据库,为跨等级、跨区域使用烟叶提供了详细的内在品质数据,拓宽了原料使用范围,利用智能技术辅助配方维护和设计,保证了配方的理化指标、成本、配方结构与原始配方的一致性,提高了卷烟产品的均质化控制能力和产品质量,把配方设计从单纯的烟叶等级搭配,深化为化学成分和各项品质因素的优化配比,提高了工作效率,降低了研发实验成本。
　　借助SPC系统平台,改变了企业在中间产业(烟丝)质量分析方面一直滞后于生产的现状,实现了生产过程的有效监控和实时计算。实时生产过程质量信息反馈由以前的30分钟变成实时得到质量信息,确保了生产质量的实时跟踪与分析。同时,对生产过程的异常趋势提出预警,分析原因及时采取措施,消除异常,恢复过程的稳定,达到了提高和控制产品质量的目的。实现系统海量数据的存储及实时交互,使生产管理信息更为全面和快捷方便,为全面质量管理提供了可靠的依据。
　　应该说,青岛卷烟厂的信息化成果只是山东中烟信息化建设的一个缩影。而当企业懂得应用现代信息技术开发和利用企业内外部与企业生产经营活动有关的各种信息,并及时把握机会提高企业竞争力的时候,信息化才称得上无处不在。
　　在滕州卷烟厂,每一个工人都有一张小小的一卡通卡片,借助于这张卡,员工就可以在厂内部进行pos刷卡消费,通过一卡通系统的管控,企业又可以在门禁控制、考勤、巡更、出入口控制等方面进行管理。同时一卡通应用在pos消费系统、洗浴计量等功能,既做到了智能化、人性化管理,又能够节约资源。信息化的建设大可管控企业的生产经营,小又可对每一个员工给予精确到位的关怀,唯有这样,企业的信息化建设才算得上真正的成功。
　　管理体系建设
——企业的软实力
　　以标准体系为框架,山东中烟完成了建章立制,明确职责,规范业务运行秩序等一系列工作,“十二五”期间,公司管理体系建设将依托标准化工作,结合公司改革发展实际,进一步完善、充实、健全管理体系,做到全面、系统、科学、定量。在这个前提下,公司下属的各家烟厂陆续完善着自己的管理模式。在滕州卷烟厂,管理人员向笔者介绍了一个特殊的管理体系——“倒排雁”管理体系。
　　在飞行的过程,雁群始终保持一种整齐有序的状态——“雁阵”,团结在一起,朝着同一目标飞行。雁阵飞的时候有领头雁和紧密的雁群,通过固定阵型以求彼此借助空气动力,使整个雁阵飞得更快更省力。在滕州卷烟厂的卷包车间,在吸收制度化管理与绩效导向型管理的优点基础上,创造性地建立了“倒排雁”管理模式,该管理模式强调把车间这个整体视为一个雁阵,以雁阵的团队精神为基础,以实现年度工作目标为方向,以柔性化的制度为支持,以领头雁的示范作用为引导,以尾雁的提醒督促为保障,鼓励每一名员工都去做领头雁,而又不让每一名员工掉队,从而达到“人人争先、事事规范、处处精细、天天提升”,确保整个雁阵思想统一、步调一致,使得所有大雁都能顺利到达目的地度过寒冬。
　　共同努力的方向加上科学的分工、明确严格的纪律约束、相互交流沟通的环境、完善的激励措施,才能使成员发掘潜能,取长补短、相互合作,产生更大的动力,创造更大的价值。“倒排雁”管理模式严格遵循计划、组织、领导、控制、激励等管理职能,以先进带动促进所有人的提升,主要从建设团队、确定绩效目标、培养骨干等方面入手,确保组织高效有序运转。
　　而以青州卷烟厂制丝车间丙班为例,通过多年摸索,班组建立了《班组工作流程制度》,这里边规定了职工上班工作怎样展开,使职工有一套标准化的工作流程,提高了工作效率。还针对泰山烟的生产制定了《班组泰山烟生产品质保障制度》,这里边详细规定了设备卫生清理的分工、标准和检查,设备运行的有效保证,过程工艺指标的控制,问题的反馈与处理,各个环节都有人管,责任到人,大大缩短了泰山烟的清理卫生时间(由原先的2个多小时缩短到一个半小时)和工艺质量,提高了工作效率。建立了班组激励制度,根据车间要求实行《班组绩效考核》,对每个岗位订出具体的量化指标,做到日日考核,月月汇总,使职工的工作表现直接与其绩效工资挂钩,以全年绩效考核结果决定其岗位工资的变动,使每一次岗位变动都有了合理的依据,大大提高了其工作积极性。另外还根据技改后的生产布局特点,制定了《班组生产工艺管理制度》、《班组安全管理规定》、《现场卫生分工管理规定》等,使得每一个工作点都在有序控制下运行。
　　以信息化系统为支撑,山东中烟正逐步打造共享资源,提高效率,畅通信息沟通渠道的现代化企业。“十二五”期间,通过信息化,企业将进一步形成畅通的内外部信息传递、采集、分类、使用的机制,外部与相关方之间、内部各单位、部门、岗位之间建立顺畅有效的沟通协调渠道,提升体系建设信息化支撑水平。打破文件管理信息系统的局限,从企业管理的全局出发,以固化流程、简化程序、强化执行、提高效率为目标,系统推进以制度和流程为载体的管理体系信息化系统。最终达到企业内最为合理、最大限度的资源优化配置,实现传统管理向现代管理的过渡。
　　定额是公司人力、物力、财力配备、利用和消耗以及获得成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平,二者应紧密结合。为挖掘效益潜力,山东中烟所属四家烟厂以“模拟利润中心”运行为重点,提升成本管控能力。四烟厂按照公司要求,结合经济责任制考核工作的推进,针对影响模拟利润增长的关键因素,全面梳理各岗位业务流程,细化财务指标,完善“模拟利润中心”实施方案,建立起覆盖各部门和领域的分层成本考核体系。此体系将成本费用分解为各内部定额指标,进一步细化、完善成本定额和成本费用控制制度,积极探索实施目标成本管理,进行实时核算,同时借助ERP管理系统实现资金预算与费用预算的有效统一,不断加强过程控制力度,提高了成本费用管理水平。
　　在滕州卷烟厂,笔者看到了一份上世纪70年代的大众日报,上面详细刊载了滕州卷烟厂在节约能耗方面的先进事迹。而如今的滕州卷烟厂,具体到生产用水,工艺耗能,都有具体、直观、细致的数据进行管控,做到与模拟利润中心考核相结合。在编制生产计划时,调控各项预算项目,剔除例外事项,纠正预算执行偏差的依据,成为核定卷烟厂模拟利润的基础,定额标准的制定必须与模拟利润中心考核体系相结合。
　　优秀工厂创建
——企业的硬功夫
　　2009年,国家烟草专卖局下发《关于在全国烟草行业开展优秀基层单位创建活动的意见》,明确指出卷烟工业创建优秀卷烟工厂7个方面的评价项目,即:总体要求、班子建设、队伍建设、文化建设、基础管理、主要经济指标和否定情形。其中设定质量控制体系、全员实物劳动生产率、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱综合能耗、化学需氧量、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、卷烟焦油量加权平均值、卷包设备有效作业率等10个主要经济技术评价指标。
　　对照这一指标,四家烟厂首先从管理机制上做起了文章:以青岛卷烟厂为例,作为山东中烟创建优秀卷烟工厂试点单位,首先找准自身定位,理顺管理体制,保障工作指令畅通。他们按照优秀卷烟制造工厂要求,精简组织机构,由厂领导班子成员兼任所设各部部长,分工协作,实现沟通无障碍；将组织结构按照业务管理分类界定,调整、理顺各部门管理职责,将管理流程融入信息化系统,有效避免部门之间相互推诿扯皮,保证快速执行；加强中层管理人员交流及交叉任职力度,强化全厂一盘棋观念；严格定岗定员,把好上岗资格关,保证岗位管理、岗位考核、岗位评价和管理体系良好运行,人员队伍精简高效。其次,层层落实领导责任,创建优秀卷烟工厂的10项主要经济技术指标由厂领导分工负责。确定由企业管理处牵头,与分管领导、相关责任部门沟通衔接,完善组织机构；落实任务指标,将创建活动任务分解到相关责任部门,定期调度,狠抓落实。再次,通过创先争优优化行政和基层部门管理机制。在机关党总支和综合党支部联合开展机关“标杆处室”争创活动,向“五比五看”要效果。在基层单位开展轮班与轮班对标、班组与班组对标、机台与机台对标、岗位与岗位对标,2010年,青岛卷烟厂以争创“管理样板车间(处室)”和创建“卓越班组”为抓手,持续深化创优、对标活动。目前,基层车间“明星机台”评比活动开展得如火如荼,通过科学设定一系列评比指标,采取按月评比方式,每月评出“明星机台”,除在绩效考核中兑现奖励外,还通过宣传看板进行公示。“明星机台”评选活动,为机台树立了标杆,起到良好示范带动作用。
　　在山东中烟的工作实践中,对标成为创建优秀卷烟工厂最有效的手段之一,旨在通过不断寻找和研究行业先进指标,与本企业进行比较、分析、判断,使自己得到不断改进,从而进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。国家局创建优秀卷烟工厂7方面评价项目、10个主要经济技术评价指标,具体到山东中烟,就是要做好和达到“七低十四高”,即低消耗、低费用、低库存、低占用、低危害、低投诉、低排放,高度自动化、高度数字化、高度标准化、高度流程化、高度精准化、高度安全化、高度集约化、高度清洁化、高效率、高素质、高度智能化、高度人性化、高度社会化、高度稳定共21个指标体系。
　　对照标准找差距,济南卷烟厂在优秀卷烟工厂创建活动中,将近两年自己的主要经济技术指标与行业内各种先进指标横向对比分析,查找差距,并根据每月生产变化多方采集数据信息,从工艺技术层面进行纵向深入对比分析,查找存在问题的客观原因,明确目标任务,探索可操作性解决方法。同时,通过办公自动化以日报、旬报、月报等形式向相关部门通报生产、物耗信息,定期召开经济运行及生产调度会通报各项指标完成情况。在厂领导、车间、处室紧密配合下,各项物耗指标整体呈下降趋势,单箱烟叶消耗稳步降低。
　　目标管理
——完美的生产流程
　　山东中烟根据公司生产经营实际,制定了公司一级工作目标；一级目标确定后,又根据企业所承担的责任,考虑目标实现所需要的人力、物力、财力和协作条件、技术保障等限制因素,按职能进行横向分解,将目标分解到有关职能部门、单位,按管理层次进行纵向分解,将目标逐级分解到每一个管理层次,以至具体岗位。形成上下贯通、左右衔接的目标网络,构成目标的空间体系,同时,形成一个自上而下逐级保证的“目标—手段”链,将各级目标的实现落到实处,使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然,明确本部门、单位或个人的目标在目标系统中所处的地位。这便是目标管理的核心内容。
　　在济南卷烟厂,每一项一级指标的下达都由各部门对其进行集中充分讨论,及时提出意见和建议,为上级领导决策提供依据,并按照公司方针目标论证会的要求,增加、调整指标,形成了一、二级指标构架的卷烟厂厂级指标体系。在确定确保目标和力争目标的目标值后,明确厂级领导、责任部门、配合部门的目标管理责任,进而制订各目标的相关实施措施,以及季度目标工作计划进度；再以红头文件的形式把公司工作目标和企业工作目标进行公布,并印制《山东中烟工业有限责任公司济南卷烟厂工作目标管理手册》,发至企业各部门、岗位学习、贯彻执行。
　　目标的完成需要严格的考核,在济南卷烟厂,各部门按照月度、季度周期对责任目标进行自查,对照标准,查漏补缺；运用现代统计技术,对阶段目标进行详细的分析,提高目标控制水平；在季度部门负责人述职例会上,部门负责人逐项汇报季度目标控制和完成情况,厂领导对部门目标管理情况进行点评；更将卷烟厂一、二级指标纳入企业绩效考核管理,明确奖罚标准,增加了工作压力,调动了员工生产经营的积极性；同时,选树特色典型,宣传先进理念,推广成功做法,为目标管理工作的持续改进增加了动力。
　　在青州卷烟厂,每个职工都有一份对一级目标进行纵向层层分解到人后的分解档案,按照分解档案,每一位员工的生产工作都有据可查,真正形成了“目标人人扛,人人挂指标,人人可考核,考核到人人”的局面。
　　欲求木之长者,必固其根本；欲流之远者,必浚其源泉。重管理、抓基础、管长远,是烟草行业多年来保持持续健康发展的一条基本经验。加强基础管理给山东中烟带来的变化,不仅仅是降低成本费用、提高工作效率,更重要的是转变发展方式,把发展建立在高质量、有效率的基础之上,实现由物质要素投入、追求产品数量扩张向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新的转变。在充分认识加强基础管理工作的重要性的前提下,山东中烟人不断创新完善基础管理工作的新思路、新手段、新方法,真正把基础管理工作抓出成效,为实现卷烟上水平提供有力支撑,为继续保持企业持续健康发展作出了贡献。