□ 孙亮 丁蕾 张楠
改革关头勇者胜!国网济南市章丘区供电公司深刻把握形势,有方向、有立场、有原则地主动推进改革,优化劳动组织模式,健全人员流动机制,加强全员绩效管理,完善收入分配制度,加快促进“六能”落地,有效激发了员工队伍活力,增强了企业发展竞争力。
打破“身份”界限,实现岗位能上能下。章丘供电公司高度重视中层管理人员队伍建设,把抓好“中层管理人员能上能下”作为推进“三项制度”(劳动用工、干部人事、薪酬分配)改革的重要抓手,通过职员职级评聘、中层管理人员退出、综合考核评价等维度,实现中层管理人员“上”与“下”双向贯通,铺好“下”的台阶,使中层干部下得来、下得稳,使“能上能下”成为常态化。
打破流动壁垒,实现员工能进能出。章丘供电公司以“增强活力、提质增效”为目标,因地制宜动态优化组织机构设置,整合部门职能,稳妥推进集体企业瘦身健体改革落地,并以“放管服”“三项制度”改革为契机,探索建立柔性组织架构,积极辅助公司“一厅三中心”建设,为人员科学配置、合理流动提供了有力支撑。用工形式上,大胆解放思想观念,建立市场竞争新思维——“破局”理念,尝试探索市场化用工方式,以劳动合同和岗位管理为重点,打破身份界限,建立市场化用工制度,实现企业发展需要的人员好引进、能留住。
为进一步打破员工原有的“铁饭碗”“能上不能下”“能进不能出”的陈旧思想,该公司全面推行“双向选择、动态竞聘”模式,为关键岗位设定高标准、严要求,以优中选优的原则寻找最佳人选。创新竞聘考评方式,注重岗能匹配,充分考虑工作性质、岗位任职资格需要,差异化设置评价项目权重；注重人岗匹配,既看考试成绩,又看平时表现,既看综合素质,又看专业特长。通过实施岗位动态竞聘机制,将“铁饭碗”变成“瓷饭碗”,打破不同班组间、不同专业间员工横向交流壁垒,专业、部门、岗位之间的人才流动成为常态,自2018年至今共计盘活内部人力资源210人次。
打破“大锅饭”分配模式,实现收入能增能减。章丘供电公司设立了适用于供电服务职工的标准工时数量库,并以提升质量管理水平为目标,围绕班组对标、特殊贡献、工作失误等编制质量库,按照“多劳多得、优劳多得”的原则对每名供电服务职工完成的工作任务进行360°全方位量化。设计“绩效奖金池”,将因管理性减员等缺员产生的存量奖金全部纳入“绩效奖金池”,真正实现“增人不增资、减人不减资”,构建形成了“得分有高有低、收入能增能减”的薪酬绩效分配体系,绩效工资倍比提升到2.7倍,2018年供电服务职工人均薪酬达到社平工资水平,增幅达到24.63%,极大地提升了供电服务职工的工作积极性。
改革关头勇者胜!国网济南市章丘区供电公司深刻把握形势,有方向、有立场、有原则地主动推进改革,优化劳动组织模式,健全人员流动机制,加强全员绩效管理,完善收入分配制度,加快促进“六能”落地,有效激发了员工队伍活力,增强了企业发展竞争力。
打破“身份”界限,实现岗位能上能下。章丘供电公司高度重视中层管理人员队伍建设,把抓好“中层管理人员能上能下”作为推进“三项制度”(劳动用工、干部人事、薪酬分配)改革的重要抓手,通过职员职级评聘、中层管理人员退出、综合考核评价等维度,实现中层管理人员“上”与“下”双向贯通,铺好“下”的台阶,使中层干部下得来、下得稳,使“能上能下”成为常态化。
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为进一步打破员工原有的“铁饭碗”“能上不能下”“能进不能出”的陈旧思想,该公司全面推行“双向选择、动态竞聘”模式,为关键岗位设定高标准、严要求,以优中选优的原则寻找最佳人选。创新竞聘考评方式,注重岗能匹配,充分考虑工作性质、岗位任职资格需要,差异化设置评价项目权重；注重人岗匹配,既看考试成绩,又看平时表现,既看综合素质,又看专业特长。通过实施岗位动态竞聘机制,将“铁饭碗”变成“瓷饭碗”,打破不同班组间、不同专业间员工横向交流壁垒,专业、部门、岗位之间的人才流动成为常态,自2018年至今共计盘活内部人力资源210人次。
打破“大锅饭”分配模式,实现收入能增能减。章丘供电公司设立了适用于供电服务职工的标准工时数量库,并以提升质量管理水平为目标,围绕班组对标、特殊贡献、工作失误等编制质量库,按照“多劳多得、优劳多得”的原则对每名供电服务职工完成的工作任务进行360°全方位量化。设计“绩效奖金池”,将因管理性减员等缺员产生的存量奖金全部纳入“绩效奖金池”,真正实现“增人不增资、减人不减资”,构建形成了“得分有高有低、收入能增能减”的薪酬绩效分配体系,绩效工资倍比提升到2.7倍,2018年供电服务职工人均薪酬达到社平工资水平,增幅达到24.63%,极大地提升了供电服务职工的工作积极性。