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绘图:卢鹏 |
□ 本报记者 杨学莹
本报通讯员 梁时英
谭旭光是行业出名的“大胆”“疯子”,人们总是对他抄底德隆系、智斗国际资本大鳄等故事津津乐道,却鲜有知道他早年掌舵潍柴经历的那些磨砺与困境。他的“大胆”,就是从那时“逼”出来的。
潍柴的国企改革,改得早,改得彻底。但在当时,大多数人对改革茫然、被动,甚至抗拒。时隔十余载,当国企改革重新提上议程,人们才恍然大悟:谭旭光是对的!
1998年,谭旭光被任命为潍坊柴油机厂厂长,但他一点也高兴不起来。当时,潍柴已濒临破产,负债3亿元,1万多名员工6个月没发一分钱工资。机制僵化、人才流失、经营亏损、技术落后、产品滞销,雷区一触即发。
谭旭光上任后第一件事情就是提出“约法三章”:坚持原则,敢抓敢管,不做老好人,不当太平官；扑下身子,真抓实干,为企业干实事,为职工办好事；以身作则,清正廉洁,要求职工做到的,我们首先做到,不允许职工做的,我们坚决不做。
改革的第一把火引向了领导班子,从那以后,“约法三章”成为了潍柴发展的立企之本,始终激励、约束着每一个管理者。20年来,潍柴领导班子没有一个人离开,成就了行业一段佳话。
与韦尔奇刚刚接手GE、郭士纳履新IBM如出一辙,谭旭光的改革很快瞄准了内部官僚机制之弊。1999年,潍柴正式启动人事、劳动用工、分配三项制度改革,建立“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的市场化机制。通过大力精简机构,裁撤冗员,瘦身健体,企业迎来了生机。
但真正让潍柴化险为夷、走出绝境的是之后的“三三制”改革,即产权改革。根据方案,潍柴将占企业资产1/3的高速机业务剥离出来,成立潍柴动力股份有限公司,并运作在香港上市；占1/3的中速机业务和职工留在原有集团,形成国内最具竞争力的船舶动力和发电设备生产基地；其余1/3非主营业务全部推向市场。
当时,潍柴“除了火葬场没有,其余全有”。职工在这个独立的“小社会”里窝了几十年,剥离辅业,堪比割肉切肤!
2016年,谭旭光应邀到山东某国企介绍经验,讲起这段故事。该企业的高管团队听了面面相觑,坦言不敢这样大力度地改。谭旭光对他们直言,没有敢于担当的勇气,改革不可能成功,绝对不可能。
无疑,潍柴是成功的。今天所有的成就,都可以追溯到这一场惊天动地的改革。更重要的是,它从此塑造了潍柴“信改革、敢改革、善改革”的基因。
国务院发展研究中心产业经济部部长赵昌文博士提出了一个概念:体制可改革性。他认为,可改革性比改革本身甚至更重要。企业也是这样。事实上,正是改革,贯穿、保障了潍柴20年的发展:2013年至今,潍柴以空前的力度,全面推行WOS潍柴运营模式,以统一的管理秩序和管理语言,解决全球化经营问题；同时,从组织创新到创新生态圈构建,用5年的时间搭建起国内行业最具竞争力的创新机制；2017年,在新兴业务试水股权制改革,激活核心骨干创业激情……潍柴人一路走,一路改；改得坚决,走得更快。
为什么别人不敢改,偏偏谭旭光敢?谭旭光这样回应:“不是我胆大,这是一个担当和责任的问题。有的人不愿意去触碰这个矛盾,我为什么要碰呢?就是要对潍柴负责,对潍柴所有职工负责。当一个人什么杂念都没有的时候,就会把个人荣辱安危置之度外,变得无所畏惧,就一定能干出很精彩的结果来。”
本报通讯员 梁时英
谭旭光是行业出名的“大胆”“疯子”,人们总是对他抄底德隆系、智斗国际资本大鳄等故事津津乐道,却鲜有知道他早年掌舵潍柴经历的那些磨砺与困境。他的“大胆”,就是从那时“逼”出来的。
潍柴的国企改革,改得早,改得彻底。但在当时,大多数人对改革茫然、被动,甚至抗拒。时隔十余载,当国企改革重新提上议程,人们才恍然大悟:谭旭光是对的!
1998年,谭旭光被任命为潍坊柴油机厂厂长,但他一点也高兴不起来。当时,潍柴已濒临破产,负债3亿元,1万多名员工6个月没发一分钱工资。机制僵化、人才流失、经营亏损、技术落后、产品滞销,雷区一触即发。
谭旭光上任后第一件事情就是提出“约法三章”:坚持原则,敢抓敢管,不做老好人,不当太平官；扑下身子,真抓实干,为企业干实事,为职工办好事；以身作则,清正廉洁,要求职工做到的,我们首先做到,不允许职工做的,我们坚决不做。
改革的第一把火引向了领导班子,从那以后,“约法三章”成为了潍柴发展的立企之本,始终激励、约束着每一个管理者。20年来,潍柴领导班子没有一个人离开,成就了行业一段佳话。
与韦尔奇刚刚接手GE、郭士纳履新IBM如出一辙,谭旭光的改革很快瞄准了内部官僚机制之弊。1999年,潍柴正式启动人事、劳动用工、分配三项制度改革,建立“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的市场化机制。通过大力精简机构,裁撤冗员,瘦身健体,企业迎来了生机。
但真正让潍柴化险为夷、走出绝境的是之后的“三三制”改革,即产权改革。根据方案,潍柴将占企业资产1/3的高速机业务剥离出来,成立潍柴动力股份有限公司,并运作在香港上市；占1/3的中速机业务和职工留在原有集团,形成国内最具竞争力的船舶动力和发电设备生产基地；其余1/3非主营业务全部推向市场。
当时,潍柴“除了火葬场没有,其余全有”。职工在这个独立的“小社会”里窝了几十年,剥离辅业,堪比割肉切肤!
2016年,谭旭光应邀到山东某国企介绍经验,讲起这段故事。该企业的高管团队听了面面相觑,坦言不敢这样大力度地改。谭旭光对他们直言,没有敢于担当的勇气,改革不可能成功,绝对不可能。
无疑,潍柴是成功的。今天所有的成就,都可以追溯到这一场惊天动地的改革。更重要的是,它从此塑造了潍柴“信改革、敢改革、善改革”的基因。
国务院发展研究中心产业经济部部长赵昌文博士提出了一个概念:体制可改革性。他认为,可改革性比改革本身甚至更重要。企业也是这样。事实上,正是改革,贯穿、保障了潍柴20年的发展:2013年至今,潍柴以空前的力度,全面推行WOS潍柴运营模式,以统一的管理秩序和管理语言,解决全球化经营问题；同时,从组织创新到创新生态圈构建,用5年的时间搭建起国内行业最具竞争力的创新机制；2017年,在新兴业务试水股权制改革,激活核心骨干创业激情……潍柴人一路走,一路改；改得坚决,走得更快。
为什么别人不敢改,偏偏谭旭光敢?谭旭光这样回应:“不是我胆大,这是一个担当和责任的问题。有的人不愿意去触碰这个矛盾,我为什么要碰呢?就是要对潍柴负责,对潍柴所有职工负责。当一个人什么杂念都没有的时候,就会把个人荣辱安危置之度外,变得无所畏惧,就一定能干出很精彩的结果来。”