□ 本报通讯员 邱振军 杨彦磊
胜利塔里木分公司在持续的市场寒潮中,展现出“破釜沉舟”的果敢勇气,拓市场,抓提速,精挖潜,齐创效,实现了整体生产经营稳中向好发展。
这一点,从去年年底他们收到的诸多市场反馈中可见一斑。
2017年12月29日,公司收到中石油阿姆河天然气开发有限公司感谢信,对公司土库曼斯坦钻井施工能力和组织运作水平给予高度肯定。12月31日,公司北疆项目部收到胜利油田油气勘探管理中心授予的突出贡献单位锦旗。
2017年,公司在西北局实现连续5年安全生产无事故。
转变观念,优化市场布局
诸多“好声音”的背后,是思维的转变、市场的优化、管理的提升,而最终,则是生产力的巨大释放。
2017年,公司生产经营压力极其沉重。年初,持续的市场寒气依旧弥漫,各大市场工作量严重不足。在塔里木油田市场,从2016年下半年至2017年4月,连续8个月没有井位续接。公司一度月进尺仅1600米。前6个月,公司钻机钻停时间达900多天。“相当于3支井队全年没活干。”公司经理张振华介绍说。
面对压力和困难,公司选择破釜沉舟,勇敢面对。不破不立的角度,让这家公司在宏观背景下,重新审视市场与自身格局。
突破点首先瞄准了思维转变上。在市场观念上,彻底丢掉市场复苏幻想,优化市场布局,借着塔里木油田2020年上产3000万吨的契机,迅速将位于北疆待命和西北局闲置的两台钻机抽调,进入塔里木油田市场。
2017年,公司参与西北局投标16次,中标14口井,该市场停待钻机全部盘活。在塔里木油田市场,公司中标9口,中标率100%。在北疆,公司十投十中,逐步站稳北疆市场。
布局优化之外,市场观念的转变,还体现在市场效益理念上。他们在西北局市场主动放弃塔河主体区块部分盈利点小甚至亏损的井位,将公司井队合理分配,向产值较高、周期较长、盈利可观的顺北地区发展,成功将公司3部钻机引进顺北油气田,合同额1.03亿元。
以现场为中心,抓住效益源点
思维转变带来的市场格局变化之外,今年,管理优化对公司全年生产经营的促动,同样不容小觑。“以现场为轴心”管理优化思路,成为贯穿公司全年工作的最大亮点。
“以现场为轴心,就是紧紧抓住公司效益源点,从机关人员下沉基层帮扶、单井成本管控、物资盘活利用等多个方面,彻底转变经营思路,紧跟基层生产实际,提高基层生产运作效率。”张振华介绍说。
上半年,为了实现边远井队物资的快速供井,公司增设北疆石河子和南疆轮台物资储备库,确保了一线井队生产急需物资材料。同时,对公司闲置物资建册建档,设立闲置物资共享平台,盘活了公司闲置物资。
整个公司的一切动作都围绕快速钻井、安全钻井、效益钻井,生产经营流程实现了高标准、快节奏。
以现场为轴心,也意味着给基层井队充分放权,实现由“生产主体”到“生产经营主体”的角色转变。
在基层,公司制定倾向一线、严考核、硬兑现的激励机制,不断提高奖励力度,使职工浮动收入超过固定收入,让职工深切感受到井队生产经营与自己息息相关。
通过角色转换,公司多支井队生产经营效果超出预期。以搬迁按为例,作为井队生产的中间衔接环节,往往被部分井队所忽视。树立以现场为核心观念后,很多井队将这一过程当成提速增效的关键。
搬迁按过程中,井队在生产、安全、设备等部门的统一协调下,及时与运输、定向、泥浆、录井等单位沟通,提前做好周密安排和部署,协调解决工序衔接不畅、区域搬迁受阻等问题,大大减少了无效停待时间。2017年,公司相继高效完成了顺北蓬1井、山古1井、苏14井、成斜2井、阿1井的长途搬迁任务,搬迁总距离达到6550公里。
管理优化带来的“蝴蝶效应”
而不论是优化市场,还是管理提升,其目的只有一个,那就是“效益”。
数据显示,2017年,公司平均机械钻速5.17米/小时,同比提高5.3%,取心收获率99.18%,同比提高17.72%,井身质量、固井质量合格率均达100%,较2016年,生产时效大幅提升。
“对于处于扭亏为盈攻坚中的公司来说,时效就是利润,就是效益。通过管理优化,提高基层单元生产时效,目的已经达到。”张振华说。
管理优化带来的“蝴蝶效应”还在持续。
近日,公司相继在所有基层井队安装了柴油流量计,随时监控各支井队的柴油使用情况,并对接近临界线的井队实行量化预警。这也意味着,公司实现对现场最大的成本支出——柴油消耗实现管控,公司扭亏为盈局面更加明朗。
胜利塔里木分公司在持续的市场寒潮中,展现出“破釜沉舟”的果敢勇气,拓市场,抓提速,精挖潜,齐创效,实现了整体生产经营稳中向好发展。
这一点,从去年年底他们收到的诸多市场反馈中可见一斑。
2017年12月29日,公司收到中石油阿姆河天然气开发有限公司感谢信,对公司土库曼斯坦钻井施工能力和组织运作水平给予高度肯定。12月31日,公司北疆项目部收到胜利油田油气勘探管理中心授予的突出贡献单位锦旗。
2017年,公司在西北局实现连续5年安全生产无事故。
转变观念,优化市场布局
诸多“好声音”的背后,是思维的转变、市场的优化、管理的提升,而最终,则是生产力的巨大释放。
2017年,公司生产经营压力极其沉重。年初,持续的市场寒气依旧弥漫,各大市场工作量严重不足。在塔里木油田市场,从2016年下半年至2017年4月,连续8个月没有井位续接。公司一度月进尺仅1600米。前6个月,公司钻机钻停时间达900多天。“相当于3支井队全年没活干。”公司经理张振华介绍说。
面对压力和困难,公司选择破釜沉舟,勇敢面对。不破不立的角度,让这家公司在宏观背景下,重新审视市场与自身格局。
突破点首先瞄准了思维转变上。在市场观念上,彻底丢掉市场复苏幻想,优化市场布局,借着塔里木油田2020年上产3000万吨的契机,迅速将位于北疆待命和西北局闲置的两台钻机抽调,进入塔里木油田市场。
2017年,公司参与西北局投标16次,中标14口井,该市场停待钻机全部盘活。在塔里木油田市场,公司中标9口,中标率100%。在北疆,公司十投十中,逐步站稳北疆市场。
布局优化之外,市场观念的转变,还体现在市场效益理念上。他们在西北局市场主动放弃塔河主体区块部分盈利点小甚至亏损的井位,将公司井队合理分配,向产值较高、周期较长、盈利可观的顺北地区发展,成功将公司3部钻机引进顺北油气田,合同额1.03亿元。
以现场为中心,抓住效益源点
思维转变带来的市场格局变化之外,今年,管理优化对公司全年生产经营的促动,同样不容小觑。“以现场为轴心”管理优化思路,成为贯穿公司全年工作的最大亮点。
“以现场为轴心,就是紧紧抓住公司效益源点,从机关人员下沉基层帮扶、单井成本管控、物资盘活利用等多个方面,彻底转变经营思路,紧跟基层生产实际,提高基层生产运作效率。”张振华介绍说。
上半年,为了实现边远井队物资的快速供井,公司增设北疆石河子和南疆轮台物资储备库,确保了一线井队生产急需物资材料。同时,对公司闲置物资建册建档,设立闲置物资共享平台,盘活了公司闲置物资。
整个公司的一切动作都围绕快速钻井、安全钻井、效益钻井,生产经营流程实现了高标准、快节奏。
以现场为轴心,也意味着给基层井队充分放权,实现由“生产主体”到“生产经营主体”的角色转变。
在基层,公司制定倾向一线、严考核、硬兑现的激励机制,不断提高奖励力度,使职工浮动收入超过固定收入,让职工深切感受到井队生产经营与自己息息相关。
通过角色转换,公司多支井队生产经营效果超出预期。以搬迁按为例,作为井队生产的中间衔接环节,往往被部分井队所忽视。树立以现场为核心观念后,很多井队将这一过程当成提速增效的关键。
搬迁按过程中,井队在生产、安全、设备等部门的统一协调下,及时与运输、定向、泥浆、录井等单位沟通,提前做好周密安排和部署,协调解决工序衔接不畅、区域搬迁受阻等问题,大大减少了无效停待时间。2017年,公司相继高效完成了顺北蓬1井、山古1井、苏14井、成斜2井、阿1井的长途搬迁任务,搬迁总距离达到6550公里。
管理优化带来的“蝴蝶效应”
而不论是优化市场,还是管理提升,其目的只有一个,那就是“效益”。
数据显示,2017年,公司平均机械钻速5.17米/小时,同比提高5.3%,取心收获率99.18%,同比提高17.72%,井身质量、固井质量合格率均达100%,较2016年,生产时效大幅提升。
“对于处于扭亏为盈攻坚中的公司来说,时效就是利润,就是效益。通过管理优化,提高基层单元生产时效,目的已经达到。”张振华说。
管理优化带来的“蝴蝶效应”还在持续。
近日,公司相继在所有基层井队安装了柴油流量计,随时监控各支井队的柴油使用情况,并对接近临界线的井队实行量化预警。这也意味着,公司实现对现场最大的成本支出——柴油消耗实现管控,公司扭亏为盈局面更加明朗。