□ 本报记者 徐永国
本报通讯员 王维东
断崖式下跌、腰斩、低位震荡……受累于低油价,全国的油田多从盈利大户陷入亏损的泥淖。中石化集团公司总经理助理、胜利石油管理局局长、胜利油田分公司总经理孔凡群疾呼,长期亏损将严重损害胜利油田持续发展的根基。扭亏脱困是摆在胜利油田决策者面前的头号考题。
转折关头、“赶考”路上,年过半百的中石化胜利油田通过理念转变、方法突破、路径更新,掀起了一场自我革命。
低油价激发低成本意识
人多油少、高成本产量占比多、成本结构不合理……低油价下,胜利油田高油价时期掩藏的问题和矛盾逐步暴露和显现出来。
“高成本和成本结构不合理是老油田持续发展的瓶颈。”孔凡群一针见血地指出。只有低成本才有生命力。
对于石油企业而言,产量和成本,是一枚硬币的两面。产量是效益的载体,没有产量,效益就是无源之水。胜利油田全面抓实效益开发,以增加经济可采储量为核心,努力算清效益账、多干效益活、多产效益油。低成本既是胜利油田面对严峻市场环境的现实需求,更是提升油田竞争能力和盈利能力的必然选择。
胜利油田制定出台“1+2+2”绩效考核体系,逐级建立“经营绩效+风险管控责任”的绩效管理机制,形成“一切工作向价值创造聚焦,一切资源向价值创造流动”的鲜明导向。
如今,在胜利油田,每个单位都是利润中心,每个班组都是创效单元,每名员工都能创造价值。人力资源由“管控”向“放活”转变——2017年8月底,胜利人“动起来”6640人,“走出去”5418人,“退下来”4334人。沉睡的闲置的存量资产被唤醒——8月底,胜利油田各单位共实现资产报废退出7487项、资产净值1.24亿元；实现土地优化106宗1068亩,降低土地持有成本908万元。
走油公司之路
事实上,低油价只是老油田亏损的诱因,深层次问题在于积弊已深的体制机制。
低油价暴露出来了胜利油田在生产经营、企业管理、技术创新等方面存在的问题和“短板”,胜利油田把应对低油价当作一次改进和提升油田管理水平的良好契机,通过低油价倒逼企业转方式、调结构,实现强身健体,引领油田走上持续健康的发展轨道。
5年来,胜利油田大刀阔斧地进行体制机制改革,打破过去“采油厂——采油矿——采油队”的三级管理模式,整合采油矿、采油队,压减一个管理层级,形成精干高效的“采油厂——采油管理区”两级管理模式。在体制调整到位的基础上,胜利油田全面构建了以油藏经营为核心的管理体系和运行机制,突出油藏经营管理责任主体地位,建立了具有一体化技术决策、经济效益评价优化、生产运行和综合治理管控、政治保障、激励约束五大机制的新型采油管理区。
目前,胜利油田已建成11个新型管理区,用工减少46%、劳动生产率提高73%。
按照核心主业突出、辅助业务专业化的改革思路,胜利油田全力提升专业化服务保障、培育社会化服务创效能力,加快剥离采油厂非注采输核心业务,推进电力、天然气、生产用车、井下作业向油田层面专业化整合,专业化队伍由“保障型”向“经营型”转变。
政治优势转化成
推动企业发展的优势
6月30日上午,胜利油田召开庆祝建党96周年暨基层党建工作经验交流会,从地位作用到功能定位、从目标要求到方法措施、从工作导向到检验标准,全面系统地回答了基层党建怎么看、抓什么、如何抓等认识和实践问题,推动全面从严治党向基层延伸,为油田提质增效持续发展提供坚强的政治保证。
8月30日,管理局党委领导分三路八个片区开展党建专题调研诊断,以党组织功能是否增强、党员干部素质是否提高、党的建设各项部署是否落实、党的建设对改革发展的保障作用是否明显为尺度,聚焦加强基层党支部建设,全面检验各家单位党建和党风廉洁建设,指导推动全面从严治党向基层延伸。
胜利油田正处于一个变革的时代,变革之中,唯一不变的国企党建。胜利石油管理局党委书记杨昌江说,这是胜利油田与生俱来的国企政治属性。
在50多年的发展中,胜利石油管理局党委始终坚持“在经济领域为党工作”的责任使命,把方向、管大局、保落实,强化党委功能,充分发挥领导核心和政治核心作用,调动5377个党支部、11万名党员的积极性,凝聚起推动胜利油田改革发展的强大动力。
2017年,胜利油田新一届领导班子制定了一个具有挑战性的目标:力争用2-3年时间,以效益稳产2300万吨左右为目标,将对应的盈亏平衡点降至50美元/桶。
杨昌江说,抓党建就是促发展保稳定。胜利油田全面推进党建工作和生产经营同频共振,使党建工作融入中心、服务大局,以党建软实力促进生产经营硬实力,在企业转型升级过程中有效发挥了引领和保障作用。
本报通讯员 王维东
断崖式下跌、腰斩、低位震荡……受累于低油价,全国的油田多从盈利大户陷入亏损的泥淖。中石化集团公司总经理助理、胜利石油管理局局长、胜利油田分公司总经理孔凡群疾呼,长期亏损将严重损害胜利油田持续发展的根基。扭亏脱困是摆在胜利油田决策者面前的头号考题。
转折关头、“赶考”路上,年过半百的中石化胜利油田通过理念转变、方法突破、路径更新,掀起了一场自我革命。
低油价激发低成本意识
人多油少、高成本产量占比多、成本结构不合理……低油价下,胜利油田高油价时期掩藏的问题和矛盾逐步暴露和显现出来。
“高成本和成本结构不合理是老油田持续发展的瓶颈。”孔凡群一针见血地指出。只有低成本才有生命力。
对于石油企业而言,产量和成本,是一枚硬币的两面。产量是效益的载体,没有产量,效益就是无源之水。胜利油田全面抓实效益开发,以增加经济可采储量为核心,努力算清效益账、多干效益活、多产效益油。低成本既是胜利油田面对严峻市场环境的现实需求,更是提升油田竞争能力和盈利能力的必然选择。
胜利油田制定出台“1+2+2”绩效考核体系,逐级建立“经营绩效+风险管控责任”的绩效管理机制,形成“一切工作向价值创造聚焦,一切资源向价值创造流动”的鲜明导向。
如今,在胜利油田,每个单位都是利润中心,每个班组都是创效单元,每名员工都能创造价值。人力资源由“管控”向“放活”转变——2017年8月底,胜利人“动起来”6640人,“走出去”5418人,“退下来”4334人。沉睡的闲置的存量资产被唤醒——8月底,胜利油田各单位共实现资产报废退出7487项、资产净值1.24亿元；实现土地优化106宗1068亩,降低土地持有成本908万元。
走油公司之路
事实上,低油价只是老油田亏损的诱因,深层次问题在于积弊已深的体制机制。
低油价暴露出来了胜利油田在生产经营、企业管理、技术创新等方面存在的问题和“短板”,胜利油田把应对低油价当作一次改进和提升油田管理水平的良好契机,通过低油价倒逼企业转方式、调结构,实现强身健体,引领油田走上持续健康的发展轨道。
5年来,胜利油田大刀阔斧地进行体制机制改革,打破过去“采油厂——采油矿——采油队”的三级管理模式,整合采油矿、采油队,压减一个管理层级,形成精干高效的“采油厂——采油管理区”两级管理模式。在体制调整到位的基础上,胜利油田全面构建了以油藏经营为核心的管理体系和运行机制,突出油藏经营管理责任主体地位,建立了具有一体化技术决策、经济效益评价优化、生产运行和综合治理管控、政治保障、激励约束五大机制的新型采油管理区。
目前,胜利油田已建成11个新型管理区,用工减少46%、劳动生产率提高73%。
按照核心主业突出、辅助业务专业化的改革思路,胜利油田全力提升专业化服务保障、培育社会化服务创效能力,加快剥离采油厂非注采输核心业务,推进电力、天然气、生产用车、井下作业向油田层面专业化整合,专业化队伍由“保障型”向“经营型”转变。
政治优势转化成
推动企业发展的优势
6月30日上午,胜利油田召开庆祝建党96周年暨基层党建工作经验交流会,从地位作用到功能定位、从目标要求到方法措施、从工作导向到检验标准,全面系统地回答了基层党建怎么看、抓什么、如何抓等认识和实践问题,推动全面从严治党向基层延伸,为油田提质增效持续发展提供坚强的政治保证。
8月30日,管理局党委领导分三路八个片区开展党建专题调研诊断,以党组织功能是否增强、党员干部素质是否提高、党的建设各项部署是否落实、党的建设对改革发展的保障作用是否明显为尺度,聚焦加强基层党支部建设,全面检验各家单位党建和党风廉洁建设,指导推动全面从严治党向基层延伸。
胜利油田正处于一个变革的时代,变革之中,唯一不变的国企党建。胜利石油管理局党委书记杨昌江说,这是胜利油田与生俱来的国企政治属性。
在50多年的发展中,胜利石油管理局党委始终坚持“在经济领域为党工作”的责任使命,把方向、管大局、保落实,强化党委功能,充分发挥领导核心和政治核心作用,调动5377个党支部、11万名党员的积极性,凝聚起推动胜利油田改革发展的强大动力。
2017年,胜利油田新一届领导班子制定了一个具有挑战性的目标:力争用2-3年时间,以效益稳产2300万吨左右为目标,将对应的盈亏平衡点降至50美元/桶。
杨昌江说,抓党建就是促发展保稳定。胜利油田全面推进党建工作和生产经营同频共振,使党建工作融入中心、服务大局,以党建软实力促进生产经营硬实力,在企业转型升级过程中有效发挥了引领和保障作用。