□ 本 报 记 者 姜言明 刘培俊 本报通讯员 翟延民 刁琳波
面对经济新常态和去产能的双重压力,整个煤矿行业都在为找不到脱困方向发愁。
山东能源新矿集团却在煤炭产量降、价格降、整体影响收益近12亿元的情况下勇于创新,敢于亮剑,前10个月完成营业收入逾292亿元,同比增加80亿元以上,并在三季度末整体扭亏为盈,实现利润近亿元。
他们是如何做到的?
切好西瓜,种好芝麻
“我刚来时大家说得最多的就是人多,有10万名职工,包袱重,贷款多。”新矿集团董事长、党委书记张若祥说。
万祥矿业的尚庆龙,7月底前还是调度室主任,如今成了采煤项目部一名普通技术人员。“在机关就是面子好看,现在真得实惠。在新岗位上不仅能发挥我的技术特长,工资也比原来要高出2000多元。”对这样的转岗,尚庆龙挺满意。
切好“西瓜”,种好“芝麻”。华丰煤矿采取对外承包服务、承揽工程等多种形式,加大人员外出创业步伐。截至目前,外出创业人员横跨鲁、皖、蒙、黔4省区,涉及煤炭、洗选、物业、保卫、餐饮、绿化等6个专业,年创收近亿元。
目前,全集团各单位采掘合一、采辅合一、掘辅合一,基层管理更加直接快捷。全面取消了总经理助理、主任助理、区长助理、主任工程师等职务设置,大部分单位取消了专职副总师,全集团处级领导人员和副总师分别净减134人和87人,科区级管理人员由5336人减至1997人,
机关管理人员由3447人减至1337人。1至10月,共减员分流14207人,实现了“转移有通道、人人有岗位”,平稳妥善分流安置。
“三管三放三自”
“过去集团派指标,现在是自己报指标,三轮竞拍数字不断攀升,那场面,真是开眼了。”孙村煤矿职工刘强说。
今年4月开始,新矿集团对52个矿处级单位放权搞活,把过去“下派”指标变成现在的“自报”指标,有效激发了基层活力。骨干矿井新巨龙公司在指标压力逼近极限的情况下,两次主动请缨增盈4个亿,6月份以来月月盈利过亿元,个别月份突破2亿元,盈利矿井翟镇、水煤持续增盈创效,百年老矿、千米深井、多年亏损的华丰、孙村、协庄等单位扭亏为盈,良庄、万祥等亿元亏损大户大幅减亏,新阳能源公司6月份实现盈利,一举扭转了投产即亏损、连亏6年的被动局面。
从管理体制机制改革入手,一改过去对二级单位的统管方式,创新实施“三管三放三自”管控模式,即管主要负责人、管主要指标、管监督考核,放开自主经营权、自主用人权、自主分配权,让各单位自负盈亏、自我约束、自我发展,实现了权责利相统一。
同时,创新“源点导向模式”,变下达指标为各单位主动认领,各单位自定“安全、产量、收入、利润、工资总额、班子薪酬”等重点指标,挖掘减亏增盈潜力。新矿集团通过层层签订军令状,实行经济运行“旬调度、月分析、季考核”,排名定次、张榜亮相。
干毛巾也要拧出水来
“企业改革主要涉及两个层面,从经济层面讲,改到深处是‘金融’,也就是‘钱’的问题；从政治层面讲,改到深处是‘市场’,也就是‘人心’的问题。”张若祥带领新矿集团采取先谋划、细评估,先开渠、再放水,先试点、再推广,同时,坚持以市场化为引领,以人事、劳动、分配三项制度改革为突破口,采取系列措施,强力推进改革改制。
强化资本运作,加强财务集中管控和资金集中管理,综合运用多种融资模式,深挖政策红利,积极开展税收筹划,1月至10月实现财务创效9.57亿元。
在薪酬改革上,新矿集团按照“控总量、调结构、保一线”的思路,坚持“效益增工资增、效益降工资降”,变集团统管为各单位自管,变发工资为挣工资,各基层单位不等不靠,分兵突围,全面激发了工资自挣、自控、自发的积极性。
提信心、抓改革、激活力、促发展,系列转型举措让新矿集团重新掌控了发展主动权,今年前10个月,在煤炭产量同比下降了599万吨的情况下,集团营业收入却增加了80多亿元,扭转了连续亏损的被动局面。
面对经济新常态和去产能的双重压力,整个煤矿行业都在为找不到脱困方向发愁。
山东能源新矿集团却在煤炭产量降、价格降、整体影响收益近12亿元的情况下勇于创新,敢于亮剑,前10个月完成营业收入逾292亿元,同比增加80亿元以上,并在三季度末整体扭亏为盈,实现利润近亿元。
他们是如何做到的?
切好西瓜,种好芝麻
“我刚来时大家说得最多的就是人多,有10万名职工,包袱重,贷款多。”新矿集团董事长、党委书记张若祥说。
万祥矿业的尚庆龙,7月底前还是调度室主任,如今成了采煤项目部一名普通技术人员。“在机关就是面子好看,现在真得实惠。在新岗位上不仅能发挥我的技术特长,工资也比原来要高出2000多元。”对这样的转岗,尚庆龙挺满意。
切好“西瓜”,种好“芝麻”。华丰煤矿采取对外承包服务、承揽工程等多种形式,加大人员外出创业步伐。截至目前,外出创业人员横跨鲁、皖、蒙、黔4省区,涉及煤炭、洗选、物业、保卫、餐饮、绿化等6个专业,年创收近亿元。
目前,全集团各单位采掘合一、采辅合一、掘辅合一,基层管理更加直接快捷。全面取消了总经理助理、主任助理、区长助理、主任工程师等职务设置,大部分单位取消了专职副总师,全集团处级领导人员和副总师分别净减134人和87人,科区级管理人员由5336人减至1997人,
机关管理人员由3447人减至1337人。1至10月,共减员分流14207人,实现了“转移有通道、人人有岗位”,平稳妥善分流安置。
“三管三放三自”
“过去集团派指标,现在是自己报指标,三轮竞拍数字不断攀升,那场面,真是开眼了。”孙村煤矿职工刘强说。
今年4月开始,新矿集团对52个矿处级单位放权搞活,把过去“下派”指标变成现在的“自报”指标,有效激发了基层活力。骨干矿井新巨龙公司在指标压力逼近极限的情况下,两次主动请缨增盈4个亿,6月份以来月月盈利过亿元,个别月份突破2亿元,盈利矿井翟镇、水煤持续增盈创效,百年老矿、千米深井、多年亏损的华丰、孙村、协庄等单位扭亏为盈,良庄、万祥等亿元亏损大户大幅减亏,新阳能源公司6月份实现盈利,一举扭转了投产即亏损、连亏6年的被动局面。
从管理体制机制改革入手,一改过去对二级单位的统管方式,创新实施“三管三放三自”管控模式,即管主要负责人、管主要指标、管监督考核,放开自主经营权、自主用人权、自主分配权,让各单位自负盈亏、自我约束、自我发展,实现了权责利相统一。
同时,创新“源点导向模式”,变下达指标为各单位主动认领,各单位自定“安全、产量、收入、利润、工资总额、班子薪酬”等重点指标,挖掘减亏增盈潜力。新矿集团通过层层签订军令状,实行经济运行“旬调度、月分析、季考核”,排名定次、张榜亮相。
干毛巾也要拧出水来
“企业改革主要涉及两个层面,从经济层面讲,改到深处是‘金融’,也就是‘钱’的问题；从政治层面讲,改到深处是‘市场’,也就是‘人心’的问题。”张若祥带领新矿集团采取先谋划、细评估,先开渠、再放水,先试点、再推广,同时,坚持以市场化为引领,以人事、劳动、分配三项制度改革为突破口,采取系列措施,强力推进改革改制。
强化资本运作,加强财务集中管控和资金集中管理,综合运用多种融资模式,深挖政策红利,积极开展税收筹划,1月至10月实现财务创效9.57亿元。
在薪酬改革上,新矿集团按照“控总量、调结构、保一线”的思路,坚持“效益增工资增、效益降工资降”,变集团统管为各单位自管,变发工资为挣工资,各基层单位不等不靠,分兵突围,全面激发了工资自挣、自控、自发的积极性。
提信心、抓改革、激活力、促发展,系列转型举措让新矿集团重新掌控了发展主动权,今年前10个月,在煤炭产量同比下降了599万吨的情况下,集团营业收入却增加了80多亿元,扭转了连续亏损的被动局面。