□ 本报记者 齐淮东 王亚楠 白晓
12月26日是海尔集团创立纪念日,每年的这一天,海尔都要举办活动。2014年12月26日适逢海尔创立30周年,但他们将活动延迟到今年1月8日,一则为参加海尔互联网模式创新国际研讨会的专家让路,二则为参加创客年终总决赛的国外经销商、风投商让路——12月底是他们的圣诞假期。
本次国际研讨会上,海尔交出了一份亮丽的成绩单:2014年,全球营业额实现2007亿元,同比增长11%,成为唯一一家年营收过两千亿元的中国家电企业；实现利润150亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍。值得注意的是,2014年海尔集团线上交易额实现548亿元,同比增长2391%。作为参照,2013年京东商城的净营收是693亿元。
其实,创立30年的海尔集团更令外界感兴趣的并不是巨额的经营数据,而是正在大力推进、志在转型的商业模式创新探索。
自以为非,转型互联网平台
海尔的文化基因里,刻着“自以为非”。主动求变、主动颠覆,这持续的“变”正是海尔最大的“不变”。
海尔集团董事局主席、首席执行官(CEO)张瑞敏说,早在2005年,海尔就已经感受到互联网的挑战已经到来。是年,刚刚成为中国首个过千亿元规模自主品牌的海尔,开始了“人单合一”的实践。“人”是员工；“单”不是狭义的订单,而是用户价值。即每个员工都要能够为客户创造价值,并从中分享到增值的利益。这标志着海尔从以企业为中心向以用户为中心转型。其间,海尔每年保持营收百亿元的增量,营收的年复合增长率达10%。
这样的海尔在2014年再次提出转型,方式出乎所有人的意料:打破企业边界、颠覆组织架构,化“航母”为小微“舰队”,向互联网平台转型。
并不痴迷互联网的张瑞敏,深感互联网时代对产业现实的颠覆:零距离、去中心化、分布式。这些特征决定了当前日趋个性化的用户需求,传统意义上的大规模制造显然无法充分满足这样的需求。“尤其是海尔所处的家电产业,已经遇到了一个重要瓶颈。”北京大学新闻与传播学院副教授、中国网络传播学会常务理事胡泳说,“任何企业都不可能靠单纯的产品技术创新来解决增长乏力的问题,必须要通过组织架构的变革来解决。”
张瑞敏说,海尔现在就是要把企业铺开,打造成创业平台。员工打破条条框框和层级管理,融入和运用全球资源形成一个个富有活力的创客团队；而通过两头黏住用户和创客,使海尔集团成为一个调动全球资源的互联网平台,完成从“制造产品的加速器向孵化创客的加速器,从产品制造者向创客制造者”的全面变化。“这个机制还蛮吸引人的。有一个人放弃了160万年薪,来海尔创业。”张瑞敏说。
海尔式重构:创客组成小微企业
“小微化”是海尔此番转型最直观的标签。2014年引爆游戏笔记本电脑的“雷神”就是一个例子。海尔的几个员工在打电脑游戏时,发现网上对游戏本有上万条差评,于是成立了专门研发游戏本的一个创客团队,在与用户交互中总结出13条需求痛点,整合上游资源,推出雷神游戏本,一炮打响。经过11个月的互联网实践,在电商平台京东和天猫上,作为独立品牌的雷神已分居第一、第二,2014年实现了2.5亿元的销售额和近1300万元的净利润。而以往,海尔在游戏本行业是零。
现在雷神已是独立运作的实体公司,目前Pre—A轮融资的500万元投资已经到位。像雷神这样的“小微公司”,海尔集团现在已有近200家。“小微”不断地通过互联网探知用户需求,和用户实时交互,从而将各种好的创意变成产品。
小微化后的海尔,将没有层级,只有三种人——平台主、小微主、创客,都是在围着用户转。这给管理层和员工都带来了巨大的思想冲击。张瑞敏说,要“外去中间商、内去隔热墙”。“隔热墙”指的就是企业内不与市场直接接触的中层管理人员。原来大量的“中间层”,要么到某一个小微做小微主或者成为小微成员,要么离开。“现在甚至是整个部门可能都要连根去掉,因为没有必要存在。”据张瑞敏介绍,通过小微化的变革,海尔甚至砍掉了采购部,现在,所有的供应商只需要通过网络就可以进入,而电话中心已经去掉了近千人。
但如何真正完成从家电制造商向创客孵化平台商的转变,对于海尔,在全球范围内都没有成功的案例可供借鉴参考。张瑞敏的探索是聚焦建立两个全新的平台,第一个就是投资驱动平台。“小微主不需要向我汇报。只要平台驱动小微完全市场化,我和他们之间就只是投资人和创业企业的关系了。当然,海尔对它的战略方向有约束。”
薪酬用户说了算,不行就淘汰
张瑞敏要建立的第二个平台——用户付薪平台,就是要解决企业重构下小微、创客们的评价和退出机制:创客薪酬由用户说了算,这就要求创客们不仅要找到自己的用户,还要通过交互去创造持续引爆的路径。最终要让创客成为一个个“自组织”,如果不能在这条路上走好,要么进行改进,要么就被淘汰。
海尔的大家电配送是全国最好最大的。过去,9万辆车、18万人由电话中心指挥、评价,现在,则转型成了一个个“车小微”。每个送装人员都标配有一个叫“人人服务宝”的App,司机们从被动接单变成了主动抢单,有点类似于打车软件抢单。根据送单数量和效果,车小微每天都了解当天收益,第二天就能拿到报酬。更为重要的是,用户给每单的评价会影响车辆评级,评级则会影响抢单的优先级,点赞的多,得到的订单就多,点赞少订单就少。所以,“车小微”就不是指一辆车,一辆可以发展成十几辆几十辆,而有的可能就被淘汰兼并了。同时,车小微平台是开放的,只要考核达标,社会资源可以进入。
现在,每个“车小微”的投资回报率平均接近30%,而企业配送成本也降低了5%。正是有了9万多个“车小微”,海尔才能在全国1500多个区县作出“按约送达、超时免单”的承诺。还真有用户故意做试验,提出凌晨一点送,没想到送到的时候他在家里睡觉。
同时,张瑞敏理解的工业4.0就是“互联工厂”,生产线必须要能够和用户、设计互联起来。换句话说,生产线上生产的产品,不能是给仓库生产的,而必须是给已经有订单的用户生产的。“这太难了!”张瑞敏说。但他带领海尔目前开始的这些转型实践,核心就是全流程的用户最佳体验,而这,无疑是互联网模式下的核心驱动力。
在这一前所未有的试验中,张瑞敏需要面对的问题仍有很多:平台化之后的海尔如何保持整体的航向,小微之间可能产生利益竞争的摩擦力如何协调,传统制造业及海尔品牌的优势和资源如何利用等等。张瑞敏承认风险的存在,但海尔义无反顾。
12月26日是海尔集团创立纪念日,每年的这一天,海尔都要举办活动。2014年12月26日适逢海尔创立30周年,但他们将活动延迟到今年1月8日,一则为参加海尔互联网模式创新国际研讨会的专家让路,二则为参加创客年终总决赛的国外经销商、风投商让路——12月底是他们的圣诞假期。
本次国际研讨会上,海尔交出了一份亮丽的成绩单:2014年,全球营业额实现2007亿元,同比增长11%,成为唯一一家年营收过两千亿元的中国家电企业；实现利润150亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍。值得注意的是,2014年海尔集团线上交易额实现548亿元,同比增长2391%。作为参照,2013年京东商城的净营收是693亿元。
其实,创立30年的海尔集团更令外界感兴趣的并不是巨额的经营数据,而是正在大力推进、志在转型的商业模式创新探索。
自以为非,转型互联网平台
海尔的文化基因里,刻着“自以为非”。主动求变、主动颠覆,这持续的“变”正是海尔最大的“不变”。
海尔集团董事局主席、首席执行官(CEO)张瑞敏说,早在2005年,海尔就已经感受到互联网的挑战已经到来。是年,刚刚成为中国首个过千亿元规模自主品牌的海尔,开始了“人单合一”的实践。“人”是员工；“单”不是狭义的订单,而是用户价值。即每个员工都要能够为客户创造价值,并从中分享到增值的利益。这标志着海尔从以企业为中心向以用户为中心转型。其间,海尔每年保持营收百亿元的增量,营收的年复合增长率达10%。
这样的海尔在2014年再次提出转型,方式出乎所有人的意料:打破企业边界、颠覆组织架构,化“航母”为小微“舰队”,向互联网平台转型。
并不痴迷互联网的张瑞敏,深感互联网时代对产业现实的颠覆:零距离、去中心化、分布式。这些特征决定了当前日趋个性化的用户需求,传统意义上的大规模制造显然无法充分满足这样的需求。“尤其是海尔所处的家电产业,已经遇到了一个重要瓶颈。”北京大学新闻与传播学院副教授、中国网络传播学会常务理事胡泳说,“任何企业都不可能靠单纯的产品技术创新来解决增长乏力的问题,必须要通过组织架构的变革来解决。”
张瑞敏说,海尔现在就是要把企业铺开,打造成创业平台。员工打破条条框框和层级管理,融入和运用全球资源形成一个个富有活力的创客团队；而通过两头黏住用户和创客,使海尔集团成为一个调动全球资源的互联网平台,完成从“制造产品的加速器向孵化创客的加速器,从产品制造者向创客制造者”的全面变化。“这个机制还蛮吸引人的。有一个人放弃了160万年薪,来海尔创业。”张瑞敏说。
海尔式重构:创客组成小微企业
“小微化”是海尔此番转型最直观的标签。2014年引爆游戏笔记本电脑的“雷神”就是一个例子。海尔的几个员工在打电脑游戏时,发现网上对游戏本有上万条差评,于是成立了专门研发游戏本的一个创客团队,在与用户交互中总结出13条需求痛点,整合上游资源,推出雷神游戏本,一炮打响。经过11个月的互联网实践,在电商平台京东和天猫上,作为独立品牌的雷神已分居第一、第二,2014年实现了2.5亿元的销售额和近1300万元的净利润。而以往,海尔在游戏本行业是零。
现在雷神已是独立运作的实体公司,目前Pre—A轮融资的500万元投资已经到位。像雷神这样的“小微公司”,海尔集团现在已有近200家。“小微”不断地通过互联网探知用户需求,和用户实时交互,从而将各种好的创意变成产品。
小微化后的海尔,将没有层级,只有三种人——平台主、小微主、创客,都是在围着用户转。这给管理层和员工都带来了巨大的思想冲击。张瑞敏说,要“外去中间商、内去隔热墙”。“隔热墙”指的就是企业内不与市场直接接触的中层管理人员。原来大量的“中间层”,要么到某一个小微做小微主或者成为小微成员,要么离开。“现在甚至是整个部门可能都要连根去掉,因为没有必要存在。”据张瑞敏介绍,通过小微化的变革,海尔甚至砍掉了采购部,现在,所有的供应商只需要通过网络就可以进入,而电话中心已经去掉了近千人。
但如何真正完成从家电制造商向创客孵化平台商的转变,对于海尔,在全球范围内都没有成功的案例可供借鉴参考。张瑞敏的探索是聚焦建立两个全新的平台,第一个就是投资驱动平台。“小微主不需要向我汇报。只要平台驱动小微完全市场化,我和他们之间就只是投资人和创业企业的关系了。当然,海尔对它的战略方向有约束。”
薪酬用户说了算,不行就淘汰
张瑞敏要建立的第二个平台——用户付薪平台,就是要解决企业重构下小微、创客们的评价和退出机制:创客薪酬由用户说了算,这就要求创客们不仅要找到自己的用户,还要通过交互去创造持续引爆的路径。最终要让创客成为一个个“自组织”,如果不能在这条路上走好,要么进行改进,要么就被淘汰。
海尔的大家电配送是全国最好最大的。过去,9万辆车、18万人由电话中心指挥、评价,现在,则转型成了一个个“车小微”。每个送装人员都标配有一个叫“人人服务宝”的App,司机们从被动接单变成了主动抢单,有点类似于打车软件抢单。根据送单数量和效果,车小微每天都了解当天收益,第二天就能拿到报酬。更为重要的是,用户给每单的评价会影响车辆评级,评级则会影响抢单的优先级,点赞的多,得到的订单就多,点赞少订单就少。所以,“车小微”就不是指一辆车,一辆可以发展成十几辆几十辆,而有的可能就被淘汰兼并了。同时,车小微平台是开放的,只要考核达标,社会资源可以进入。
现在,每个“车小微”的投资回报率平均接近30%,而企业配送成本也降低了5%。正是有了9万多个“车小微”,海尔才能在全国1500多个区县作出“按约送达、超时免单”的承诺。还真有用户故意做试验,提出凌晨一点送,没想到送到的时候他在家里睡觉。
同时,张瑞敏理解的工业4.0就是“互联工厂”,生产线必须要能够和用户、设计互联起来。换句话说,生产线上生产的产品,不能是给仓库生产的,而必须是给已经有订单的用户生产的。“这太难了!”张瑞敏说。但他带领海尔目前开始的这些转型实践,核心就是全流程的用户最佳体验,而这,无疑是互联网模式下的核心驱动力。
在这一前所未有的试验中,张瑞敏需要面对的问题仍有很多:平台化之后的海尔如何保持整体的航向,小微之间可能产生利益竞争的摩擦力如何协调,传统制造业及海尔品牌的优势和资源如何利用等等。张瑞敏承认风险的存在,但海尔义无反顾。