□ 本报记者 梁旭日
■背景回放:2008年7月20日,中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛来到海尔集团,考察了解企业生产经营情况。他强调,要加快转变经济发展方式,以推进自主创新来提高产品的市场竞争力和企业的国际竞争力,以改善企业经营管理来提高劳动生产率、降低生产成本,努力保持企业生产经营的好势头。
张瑞敏越来越低调了。
这些年,这位中国企业家的符号式人物几乎从媒体报道中消失了。告别热闹的他,正在埋头做一件大事:对海尔集团这家千亿级企业进行一场影响程度不亚于当年“挥锤砸冰箱”的商业模式变革,以在互联网时代“跟上用户点击鼠标的速度”。
这一新商业模式,被张瑞敏称为“人单合一双赢”模式。
“因为时代变了”
7月25日上午,位于青岛市崂山区的东城国际海尔社区店销售员金杨,正认真地向客户介绍各式各样的海尔整体厨房。被问起对“人单合一双赢”模式的感受时,这位来海尔一年多的新员工顺了顺额前的头发:“好像我们把店承包了。”
当前,包括金杨在内的8万多名海尔员工,越来越深地被带入对这场商业模式变革的“悟道”之中,不管你是一线员工,还是中层干部、高层主管,也不管你身处制造岗位,还是研发、营销环节。
“因为时代变了。”张瑞敏如此解释变革的动因,在互联网时代,是用户决定企业,而非企业决定用户,企业惟一能做的是跟上用户点击鼠标的速度,满足用户的个性化需求。
怎样成为互联网时代的企业?为了探寻答案,已过耳顺之年的张瑞敏把精力从一线转移到对商业模式的思考上来。除了持续研究彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理学家的作品,还经常谈起托马斯·弗里德曼的《世界是平的》、大卫·柯克帕特里克的《Facebook效应》等著作。
你可以想像,变革在他心里是何等重要。
伴随互联网而来的个性化需求的大爆发,带给海尔这样的传统制造企业的挑战无疑是巨大的。张瑞敏敏锐地发现了这一危险,开始“倒逼”之旅,得出的结果是整个管理架构的颠覆。
3月24日,2012年全国企业管理创新大会在北京召开。现身会场的张瑞敏,对海尔正在推进的新商业模式作了更清晰的阐述:“人”就是员工,“单”表面是订单,本质则是用户资源。“人单合一”,就是把员工和用户的需求、用户的价值合在一起。“双赢”,即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
从“正三角”到“倒三角”
变革的紧迫感还来源于业绩压力。
2004年,海尔成为中国第一个加入营业收入“千亿元俱乐部”的家电制造商,但此后,海尔却步入了增速放缓的“高原期”。海尔迫切需要的,是破解人们熟悉的“大企业病”:如何避免组织的惰性,如何给员工更大的成长空间,如何更灵活地面对市场……
商业模式确定后,“手术刀”开动了:将传统的“正三角”结构颠覆为现在的“倒三角”结构。这一变革把“金字塔”翻转过来,让员工在最上面,直接面对用户；中间层次在大幅精简的基础上,由发号施令者变为资源支持者；高层领导从最上面到了最下面,主要负责解决内部协同和发现市场新机会。
进而,海尔把8万多名员工按照三级三类分为2000多个大大小小的自主经营体,依托“虚”的互联网和“实”的营销、服务、物流网的融合,获取海量用户资源。每一个经营体就像一个自主的公司,直接对用户负责,员工薪酬也直接来自经营体自主经营创造的增值,实现自驱动、自运转、自创新。
“这就像美国在战争中采用的信息化手段。一线士兵不仅仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵,而且是一个信息化的终端,把前线的信息在第一时间传给总部,总部及时提供火力支持。”张瑞敏用形象的语言类比,自主经营体的员工也是这样,如果在第一线发现用户需求,二线支持平台马上就要提供支持,全流程协同起来,以最快速度满足用户需求。
用户为王
对海尔来说,商业模式和组织结构的变革,最终都是为了回到“原点”:满足用户的个性化需求。如今,变革的成效已经在海尔这座商业大厦的基层单位显示出来。
在东城国际海尔社区店里,正在装修房子的周宁从金杨的介绍中获知了更多海尔整体厨房的服务信息:通过社区店和网上社区获取用户需求；设计师登门,与用户互动拿出设计方案；提供送货、安装、调试一条龙服务；定期对售出产品进行维护保养。同时,还向用户提供代缴水电费、借用维修工具等服务,如果他愿意,还可以在下班时顺便从店里以批发价买几只雪糕回家消消暑。
这些强力“黏”住用户的做法,正在海尔遍布全国的几千家社区店推广开来。
与市场部门相比,研发部门在适应“人单合一双赢”模式中做出的转变更大,其中最具挑战性的是如何通过“虚实网”融合,把无数小众的需求,纳入产品企划、研发当中,变成相对大众的订单。
最近,冰箱企划平台经营体正在申请一项与冰箱保鲜相关的专利。经营体负责人黄熠讲述了这项始自用户的专利诞生的故事。在网络互动平台上,约30%的用户提出:海尔冰箱要是有提醒功能就好了!通过线下跟踪发现,
这些用户大致有一个共同特征:夫妇是双职工,平时工作忙,一般会在周末一次性采购下一周的食物。他们的一大困扰是,一忙起来就忘了冰箱里有什么东西。
用户的这个需求能不能满足?黄熠带领团队,在研发部门支持下,通过气味传感器技术拿出了解决方案。看到方案,提出建议的用户很感兴趣,有的用户当即表示:哪怕涨价几百元,也愿买。
“只要找对路,就不怕路远”
当前,创新正成为“转方式、调结构”的强力引擎,带动企业在产品、生产工艺、市场营销、管理流程等方面转型升级。
与其他企业相比,海尔的创新更具变革性、前瞻性。不仅把传统管理模式颠覆为“人单合一双赢”,还带动整个企业从“卖产品”向“卖服务”战略转型。这家中国家电行业标杆企业的创新性变革,还被赋予了逐渐告别成本优势的“中国制造”,寻找互联网时代转型之路的先导意义。《财富》杂志资深编辑杰夫·科尔文曾这样评价张瑞敏:“他身上的活力反映了推动中国崛起的巨大动力。”
如今,新商业模式已使海尔发生了可喜变化:利润率大幅上升。国际权威市场调查机构欧睿国际连续三年将海尔评为“全球白电第一品牌”。从利润角度看,过去五年,海尔利润复合增长率达到38%,增幅最低的年份不低于20%,增幅最高的年份达到70%,远远高于同行业平均水平。
海尔正在发生的故事,不仅聚焦了国内外大企业的目光,也吸引了西方管理学界的关注。战略大师迈克尔·波特和加里·哈默都从战略层面认可海尔模式创新的方向,并对这一模式可能面对的挑战进行提醒。沃顿商学院、哈佛商学院等机构的学者长期追踪研究海尔的模式创新,从管理理论发展演变的角度认为这一模式是对传统管理的突破,是互联网时代的创新。
“只要找对路,就不怕路远。”在商业模式变革上,张瑞敏不仅再一次展示了“饥饿感”,还以这句中国哲人的话表达了自信。他说,海尔适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多,现在已经初步显现一些成果,但还没有形成一个非常完善的体系,还需要持续创新探索。
