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◆导报记者 孙秀红 济南报道
煤炭企业继续深陷行业严冬。“去年煤炭企业1/3盈利，1/3微利，1/3亏损；今年形势急转直下，亏损面达70%，仅30%还在盈利，其中一部分还是微利。”近日，接受记者采访时，山东能源集团党委委员、工会主席苏洪涛坦言。其背景是，目前煤价不仅还在低位运行，且继续下跌。
9日召开的山东省煤炭经济形势分析会印证了整个煤炭企业的艰难：今年一季度，山东10个产煤市中5市煤炭行业出现整体亏损，利润仅为1.9亿元，同比下降92%。
尽管行业维艰，受益于提前调整产业、投资、产品结构，山东能源集团继续在业内领先，产量、收入、利润去年分居行业第4位、第3位、第3位，在世界500强的排名也比前一年度上升87位。
“去年煤炭销售收入占29%，其他占71%。”苏洪涛说，不过，非煤产业正处于培育成长期，煤炭仍是主要利润源。
挖掘新经济增长点
“煤炭行业已经陷入十几年来最困难的阶段。”山东省煤炭工业局局长乔乃琛在省煤炭经济形势分析会上表示。
面对煤炭市场的严峻形势和集团已有一半矿井处于亏损状况的现实，山东能源集团适时启动产业重组整合，激发潜能。
打造能源综合方案解决供应商是转型方向之一。苏洪涛说，在过去几年疯狂的煤炭投资热中，不少投资者是“既无煤炭安全开采技术，又缺乏煤炭行业运营管理经验”的“新进入者”。在煤炭黄金期过后，这些新投资者陷入困境。
山东能源集团针对这些投资客户，整合集团内13家专业公司，成立矿业管理服务集团，形成集勘探、设计、基建施工、托管服务为一体的生产经营服务模式。到目前，已整合7座矿井，托管11个采面，年产1000余万吨，煤炭储量4亿吨，成为没有资源的资源型企业。
作为未来核心战略支点之一，山东能源集团的能源金融服务商战略也开始发力。去年9月，山能国际（新加坡）公司揭牌成立，利用新加坡作为东南亚乃至世界贸易中心和大宗商品定价中心的优势，山东能源集团将逐步开展煤炭、燃料油、铁矿石、天然橡胶等大宗商品贸易，积极推动未来集团发债和上市资本运作。
据了解，山东能源集团还向煤炭产业链上下游延伸，进入物流、装备制造业、现代服务业等领域。“现在正处于项目盈利的培育期，大量项目还未见效。”对于新产业板块，苏洪涛解释。同时，山东能源集团也将以市场化方式退出一些缺乏核心技术和扭亏无望的非主导产业，进一步优化产业结构。
撬动内部市场化杠杆
“企业管理要按照价值规律来配置内部资源，驱动生产经营；用经济杠杆来激发每个岗位、每名员工的价值创造活力，这是解决活力不足等大企业病的有效方法。”重组整合完成后，山东能源集团开始实施大规模的内部市场化，董事长、党委书记卜昌森认为，这是提升企业管理水平，推进企业转调结构，降低成本、增加利润的最有效模式。
“节约一分钱，就增一分利。大家都知道，工作干好了，就能多领工资。”在山东能源临矿集团王楼煤矿选煤厂车间里，厂长龙禄财告诉记者，实行市场 化后，人均工资涨了，吨煤人工费用下降了，洗煤加工单位成本同比下降17%，去年节约洗选成本500余万元。
据统计，2013年，王楼煤矿全年累计发生材料费及修理费同比下降1058万元，降幅为11.3%。
作为内部市场化的另一种体现，山东能源集团最大限度地发挥集团公司的规模资源、资产资源、品牌资源优势，启动大宗物资集中采购，降低采购成本。“逐步完成67个品种的集中采购后，采购金额将达百亿元，年节约资金4亿元。”苏洪涛表示，这是发挥集团品牌效应，增强话语权和议价能力的体现。
煤炭企业继续深陷行业严冬。“去年煤炭企业1/3盈利，1/3微利，1/3亏损；今年形势急转直下，亏损面达70%，仅30%还在盈利，其中一部分还是微利。”近日，接受记者采访时，山东能源集团党委委员、工会主席苏洪涛坦言。其背景是，目前煤价不仅还在低位运行，且继续下跌。
9日召开的山东省煤炭经济形势分析会印证了整个煤炭企业的艰难：今年一季度，山东10个产煤市中5市煤炭行业出现整体亏损，利润仅为1.9亿元，同比下降92%。
尽管行业维艰，受益于提前调整产业、投资、产品结构，山东能源集团继续在业内领先，产量、收入、利润去年分居行业第4位、第3位、第3位，在世界500强的排名也比前一年度上升87位。
“去年煤炭销售收入占29%，其他占71%。”苏洪涛说，不过，非煤产业正处于培育成长期，煤炭仍是主要利润源。
挖掘新经济增长点
“煤炭行业已经陷入十几年来最困难的阶段。”山东省煤炭工业局局长乔乃琛在省煤炭经济形势分析会上表示。
面对煤炭市场的严峻形势和集团已有一半矿井处于亏损状况的现实，山东能源集团适时启动产业重组整合，激发潜能。
打造能源综合方案解决供应商是转型方向之一。苏洪涛说，在过去几年疯狂的煤炭投资热中，不少投资者是“既无煤炭安全开采技术，又缺乏煤炭行业运营管理经验”的“新进入者”。在煤炭黄金期过后，这些新投资者陷入困境。
山东能源集团针对这些投资客户，整合集团内13家专业公司，成立矿业管理服务集团，形成集勘探、设计、基建施工、托管服务为一体的生产经营服务模式。到目前，已整合7座矿井，托管11个采面，年产1000余万吨，煤炭储量4亿吨，成为没有资源的资源型企业。
作为未来核心战略支点之一，山东能源集团的能源金融服务商战略也开始发力。去年9月，山能国际（新加坡）公司揭牌成立，利用新加坡作为东南亚乃至世界贸易中心和大宗商品定价中心的优势，山东能源集团将逐步开展煤炭、燃料油、铁矿石、天然橡胶等大宗商品贸易，积极推动未来集团发债和上市资本运作。
据了解，山东能源集团还向煤炭产业链上下游延伸，进入物流、装备制造业、现代服务业等领域。“现在正处于项目盈利的培育期，大量项目还未见效。”对于新产业板块，苏洪涛解释。同时，山东能源集团也将以市场化方式退出一些缺乏核心技术和扭亏无望的非主导产业，进一步优化产业结构。
撬动内部市场化杠杆
“企业管理要按照价值规律来配置内部资源，驱动生产经营；用经济杠杆来激发每个岗位、每名员工的价值创造活力，这是解决活力不足等大企业病的有效方法。”重组整合完成后，山东能源集团开始实施大规模的内部市场化，董事长、党委书记卜昌森认为，这是提升企业管理水平，推进企业转调结构，降低成本、增加利润的最有效模式。
“节约一分钱，就增一分利。大家都知道，工作干好了，就能多领工资。”在山东能源临矿集团王楼煤矿选煤厂车间里，厂长龙禄财告诉记者，实行市场 化后，人均工资涨了，吨煤人工费用下降了，洗煤加工单位成本同比下降17%，去年节约洗选成本500余万元。
据统计，2013年，王楼煤矿全年累计发生材料费及修理费同比下降1058万元，降幅为11.3%。
作为内部市场化的另一种体现，山东能源集团最大限度地发挥集团公司的规模资源、资产资源、品牌资源优势，启动大宗物资集中采购，降低采购成本。“逐步完成67个品种的集中采购后，采购金额将达百亿元，年节约资金4亿元。”苏洪涛表示，这是发挥集团品牌效应，增强话语权和议价能力的体现。