□ 本报通讯员 韩海洋
今年是省属国企“倒计时”改革攻坚年，推动三项制度改革落地落实，完善市场化选人用人和差异化分配机制是硬核任务。
在以交通基础设施建设配套土地开发以及房建施工为主业的山东高速资源开发管理集团有限公司，公司党委主体责任再夯实、制度建设再提速，聚焦改革中的痛点、断点和堵点，跑出了三项制度改革的“加速度”，助力了企业转型升级和高质量发展。截至11月底，公司资产总额243.49亿元，实现收入25.57亿元，实现净利润7.12亿元。
管理人员能上能下——
打破职务终身制魔咒
公司制订《管理人员能上能下实施办法》，规范管理人员“能上能下”程序，以程序公正保证任用公信力。
今年以来，公司对完不成业绩目标、不宜担任现职的9名中层管理人员，采取调离现岗位、免职、降级降职使用等方式予以调整。通过现场答辩、民主评议等方式，对公开招聘的中层管理人员进行考核，对7名不适应岗位的人员降低职级使用，降幅最大为3级，推进了干部能下常态化。
公司坚持重实绩的用人导向，以考核论英雄，提拔了26名业绩突出、德才兼备的中层干部，占到中层干部的37.7%；平行调整了21名干部，占比30.4%，激活了整个管理团队，保持了干部队伍一池活水。
积极推进年轻干部配备使用常态化，公司制订了《优秀年轻干部培养选拔实施办法》，规定硕士研究生毕业三年后考核合格即有资格参与中层副职选聘，毕业五年后考核合格即可参与中层正职的选聘，破除论资排辈、平衡照顾、隐形台阶等观念。拓宽优秀年轻干部来源，坚持“五湖四海、以德为先”的标准，从集团范围、公司内部竞争性选拔了一批优秀年轻干部，目前公司年轻干部比例达到14%，为高质量发展增添了新的力量源泉。
员工能进能出——
克服一进定终生痼疾
2017、2018、2019连续三年，公司招聘毕业生共计56名，公开招聘率实现100%。今年受疫情影响，高校毕业生就业形势严峻，公司主动扩大招聘计划，为求职者提供就业机会。截至目前，线上报名人员达到357名，有21名应届毕业生通过了笔试。
员工能出方面，首先打通总部员工“走下去”通道。公司建立了员工上下交流常态化制度，校园招聘的毕业生，都应到权属单位工作两年以上，加强思想淬炼、实践锻炼和专业训练；在基层工作业绩突出、能力过硬的优秀员工，可通过考试等方式调入总部；愿意扎根基层的年轻员工，晋级晋职上优先考虑。今年5月份，总部10名员工分别调入权属单位工作，占总部现有员工的15%。
其次，不称职的员工能够“流出去”。公司强化劳动合同的刚性约束，对试用期满的员工和合同期满续签的员工进行全面评估考核，强化考核结果运用，今年对考核不合格的9名员工予以解除合同，打破了人才固化、流动不畅、活力不足的怪圈。
收入能增能减——
走出吃大锅饭怪圈
公司完善业绩考核与薪酬管理办法，薪酬发放与考核挂钩覆盖率达到100%。经过全员绩效考核，公司2020年第三季度有197人绩效收入同比增长，78人绩效收入同比下降，权属单位绩效考核系数差距最大达2倍，总部部门绩效考核差距最大达1.5倍，真正实现了以绩定酬、能增能减、拉开差距。
公司出台超额利润提成办法，利润超过年度预算争取值的权属单位负责人，薪酬可以超过公司董事长，赋能权属单位盈利创效，经初步测算，年末有3家单位能拿到超额利润奖励。实行项目跟投制度，项目投拓团队与投资项目资金共投、风险共担、利益共享，截至11月底已跟投新旧动能转换项目4个，有效提升了项目管控能力和业绩水平。
三项制度改革为企业高质量发展注入了强大动力。截至11月底，公司各项生产经营指标全面超前，营业收入完成年度预算的91.46%，净利润完成年度预算的98.57%，销售回款完成年度预算的127.09%；混合所有制改革实现了预期目标；出僵治亏工作全面完成；设立了份额10亿元的山东高速乡村振兴产业基金，助力地方打造乡村振兴齐鲁样板。
今年是省属国企“倒计时”改革攻坚年，推动三项制度改革落地落实，完善市场化选人用人和差异化分配机制是硬核任务。
在以交通基础设施建设配套土地开发以及房建施工为主业的山东高速资源开发管理集团有限公司，公司党委主体责任再夯实、制度建设再提速，聚焦改革中的痛点、断点和堵点，跑出了三项制度改革的“加速度”，助力了企业转型升级和高质量发展。截至11月底，公司资产总额243.49亿元，实现收入25.57亿元，实现净利润7.12亿元。
管理人员能上能下——
打破职务终身制魔咒
公司制订《管理人员能上能下实施办法》，规范管理人员“能上能下”程序，以程序公正保证任用公信力。
今年以来，公司对完不成业绩目标、不宜担任现职的9名中层管理人员，采取调离现岗位、免职、降级降职使用等方式予以调整。通过现场答辩、民主评议等方式，对公开招聘的中层管理人员进行考核，对7名不适应岗位的人员降低职级使用，降幅最大为3级，推进了干部能下常态化。
公司坚持重实绩的用人导向，以考核论英雄，提拔了26名业绩突出、德才兼备的中层干部，占到中层干部的37.7%；平行调整了21名干部，占比30.4%，激活了整个管理团队，保持了干部队伍一池活水。
积极推进年轻干部配备使用常态化，公司制订了《优秀年轻干部培养选拔实施办法》，规定硕士研究生毕业三年后考核合格即有资格参与中层副职选聘，毕业五年后考核合格即可参与中层正职的选聘，破除论资排辈、平衡照顾、隐形台阶等观念。拓宽优秀年轻干部来源，坚持“五湖四海、以德为先”的标准，从集团范围、公司内部竞争性选拔了一批优秀年轻干部，目前公司年轻干部比例达到14%，为高质量发展增添了新的力量源泉。
员工能进能出——
克服一进定终生痼疾
2017、2018、2019连续三年，公司招聘毕业生共计56名，公开招聘率实现100%。今年受疫情影响，高校毕业生就业形势严峻，公司主动扩大招聘计划，为求职者提供就业机会。截至目前，线上报名人员达到357名，有21名应届毕业生通过了笔试。
员工能出方面，首先打通总部员工“走下去”通道。公司建立了员工上下交流常态化制度，校园招聘的毕业生，都应到权属单位工作两年以上，加强思想淬炼、实践锻炼和专业训练；在基层工作业绩突出、能力过硬的优秀员工，可通过考试等方式调入总部；愿意扎根基层的年轻员工，晋级晋职上优先考虑。今年5月份，总部10名员工分别调入权属单位工作，占总部现有员工的15%。
其次，不称职的员工能够“流出去”。公司强化劳动合同的刚性约束，对试用期满的员工和合同期满续签的员工进行全面评估考核，强化考核结果运用，今年对考核不合格的9名员工予以解除合同，打破了人才固化、流动不畅、活力不足的怪圈。
收入能增能减——
走出吃大锅饭怪圈
公司完善业绩考核与薪酬管理办法，薪酬发放与考核挂钩覆盖率达到100%。经过全员绩效考核，公司2020年第三季度有197人绩效收入同比增长，78人绩效收入同比下降，权属单位绩效考核系数差距最大达2倍，总部部门绩效考核差距最大达1.5倍，真正实现了以绩定酬、能增能减、拉开差距。
公司出台超额利润提成办法，利润超过年度预算争取值的权属单位负责人，薪酬可以超过公司董事长，赋能权属单位盈利创效，经初步测算，年末有3家单位能拿到超额利润奖励。实行项目跟投制度，项目投拓团队与投资项目资金共投、风险共担、利益共享，截至11月底已跟投新旧动能转换项目4个，有效提升了项目管控能力和业绩水平。
三项制度改革为企业高质量发展注入了强大动力。截至11月底，公司各项生产经营指标全面超前，营业收入完成年度预算的91.46%，净利润完成年度预算的98.57%，销售回款完成年度预算的127.09%；混合所有制改革实现了预期目标；出僵治亏工作全面完成；设立了份额10亿元的山东高速乡村振兴产业基金，助力地方打造乡村振兴齐鲁样板。