□记者 左丰岐 通讯员 魏志尚 曹士刚 报道
本报枣庄讯 “围绕构建以四商战略为引领的科学管控体系，突出效率效益，‘一企一策’设立权重不同的差异化绩效考核指标体系，建立超利嘉奖机制，进一步调动全员自我加压、争先进位的积极性。”4月6日，山东能源枣矿集团党委书记、董事长杨尊献解释“一企一策”考核策略。今年是枣矿集团“攻坚突破年”，也是高质量可持续发展的关键节点，绩效考核作为检验工作实绩的“一把尺子”，更是推动基层单位生产经营的“指挥棒”。
何谓“一企一策”？“在考核指标权重上，针对经营性质、业务特点、自身条件等，对新煤公司、高煤公司等承担利润贡献的主力单位突出利润指标，加大激励力度，促其发挥主力矿井作用；对柴里煤矿、田陈煤矿等需要延长服务年限的单位突出原煤产量上限要求，促其内部挖潜、保持稳定；对铁运处、供电处等服务性单位突出服务功能，加重其服务质量的考核；对中兴建安公司等完全市场化单位采取契约化管理，适度下放经营管理权，激发其创效增盈活力；对上海物产公司等主要承担收入贡献的单位，调整收入利润占比，提高其收入考核权重。”该集团绩效考核部工作人员介绍。
“过去，经营指标完成情况是衡量二级单位绩效的主要标准，今年绩效考核重点围绕集团公司战略发展目标来设定，提高了考核的精准性和有效性。”该集团绩效考核部部长刘全军说。为科学设定考核目标，去年12月，绩效考核部联合财务、人力资源等部门，用了一个月时间，对集团权属31家单位经营管理情况逐一进行了全面调研。
“打破依靠经营指标‘一把尺子量到底’的单一考核体系，突出不同考核重点范围，动态调整各单位的指标体系、价值因子、权重导向，做到考核差异化、精准化。”枣矿集团党委副书记、总经理王立才说。
枣矿集团引入目前较为先进的OKR战略目标与关键成果管理法，按照目标导向与问题导向相结合的原则，在对31家二级单位进行绩效分析的基础上，坚持“一企一策”，制订了35个目标责任书、40类考核办法、60余个岗位考核细则，通过分别明确考核方向和权重指标，实施了多元化、差异化考核。
此外，该集团在考核方式上引入均量导向，适度加大人均产量、人均利润、人均效率、成本费用利润率等均量指标的权重，实现利润考核由总额考核向均量考核延伸，引导基层单位以均量为重点，一改单纯靠提高产量增加利润的经营方式，有效提升了企业整体发展质效。
从“权责发生制”转变为“收付实现制”，是枣矿绩效考核体系的又一重要变化。为避免回款低造成的利润总额“虚高”现象，枣矿集团对完全市场化单位，按“收付实现制”即实际回收款考核其利润完成情况，而且对各单位的长期债权设定考核指标，倒逼他们提高风险控制能力、实现经营效益最大化。
“绩效考核既是指挥棒，更是助推器。我们将运用各类考核结果，与领导干部的薪酬绩效、政治进步密切联动，真正以考核激励担当者、约束庸懒者、鞭策无为者，激发矿区上下攻坚克难、砥砺前行的强大力量。”杨尊献表示。
本报枣庄讯 “围绕构建以四商战略为引领的科学管控体系，突出效率效益，‘一企一策’设立权重不同的差异化绩效考核指标体系，建立超利嘉奖机制，进一步调动全员自我加压、争先进位的积极性。”4月6日，山东能源枣矿集团党委书记、董事长杨尊献解释“一企一策”考核策略。今年是枣矿集团“攻坚突破年”，也是高质量可持续发展的关键节点，绩效考核作为检验工作实绩的“一把尺子”，更是推动基层单位生产经营的“指挥棒”。
何谓“一企一策”？“在考核指标权重上，针对经营性质、业务特点、自身条件等，对新煤公司、高煤公司等承担利润贡献的主力单位突出利润指标，加大激励力度，促其发挥主力矿井作用；对柴里煤矿、田陈煤矿等需要延长服务年限的单位突出原煤产量上限要求，促其内部挖潜、保持稳定；对铁运处、供电处等服务性单位突出服务功能，加重其服务质量的考核；对中兴建安公司等完全市场化单位采取契约化管理，适度下放经营管理权，激发其创效增盈活力；对上海物产公司等主要承担收入贡献的单位，调整收入利润占比，提高其收入考核权重。”该集团绩效考核部工作人员介绍。
“过去，经营指标完成情况是衡量二级单位绩效的主要标准，今年绩效考核重点围绕集团公司战略发展目标来设定，提高了考核的精准性和有效性。”该集团绩效考核部部长刘全军说。为科学设定考核目标，去年12月，绩效考核部联合财务、人力资源等部门，用了一个月时间，对集团权属31家单位经营管理情况逐一进行了全面调研。
“打破依靠经营指标‘一把尺子量到底’的单一考核体系，突出不同考核重点范围，动态调整各单位的指标体系、价值因子、权重导向，做到考核差异化、精准化。”枣矿集团党委副书记、总经理王立才说。
枣矿集团引入目前较为先进的OKR战略目标与关键成果管理法，按照目标导向与问题导向相结合的原则，在对31家二级单位进行绩效分析的基础上，坚持“一企一策”，制订了35个目标责任书、40类考核办法、60余个岗位考核细则，通过分别明确考核方向和权重指标，实施了多元化、差异化考核。
此外，该集团在考核方式上引入均量导向，适度加大人均产量、人均利润、人均效率、成本费用利润率等均量指标的权重，实现利润考核由总额考核向均量考核延伸，引导基层单位以均量为重点，一改单纯靠提高产量增加利润的经营方式，有效提升了企业整体发展质效。
从“权责发生制”转变为“收付实现制”，是枣矿绩效考核体系的又一重要变化。为避免回款低造成的利润总额“虚高”现象，枣矿集团对完全市场化单位，按“收付实现制”即实际回收款考核其利润完成情况，而且对各单位的长期债权设定考核指标，倒逼他们提高风险控制能力、实现经营效益最大化。
“绩效考核既是指挥棒，更是助推器。我们将运用各类考核结果，与领导干部的薪酬绩效、政治进步密切联动，真正以考核激励担当者、约束庸懒者、鞭策无为者，激发矿区上下攻坚克难、砥砺前行的强大力量。”杨尊献表示。