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鲁信创投获2018中国创投金鹰奖。(资料片) |
“高质量发展看鲁信”系列报道①
作为山东省重要的投融资主体和资产管理平台,鲁信集团在聚焦服务全省新旧动能转换、价值创造和资源整合的同时,着眼长远发展,注重质量效益,夯实发展基础,增强发展后劲,探索出一条国有资本投资公司高质量发展的新路。从今天起,本报推出“高质量发展看鲁信”系列报道,敬请关注。
□记 者 李 振 报道
本报济南讯 仅2个多月就获得1000万元的股权融资,并以此为契机撬动6000万元社会资本,成功收购德国科斯特自动化系统有限公司,山东莱茵科斯特智能科技有限公司负责人对鲁信新旧动能转换创投母基金的高效率直呼“想不到”。近年来,通过深入推进基金化转型,鲁信创业投资集团股份有限公司(下称“鲁信创投”)不断提升投资能力,放大国有资本影响力,以精准高效的投资引导助力山东新旧动能转换。
翻开2018年鲁信创投年度报告不难发现,荣昌制药、冠中生态、山大鸥玛、瀚顺医疗等一串投资项目名单,大都踩准山东省新旧动能转换重点发展的“十强产业”步伐。而这些“十强产业”项目的投资主体并非鲁信创投,而是鲁信创投旗下的各类基金。
“基金投项目的背后,是鲁信创投持续推进的基金化转型。”鲁信创投董事会秘书王晶表示。据了解,因政策法规限制以及体制机制等因素,传统国有资本投资效率偏低,资金量有限,发展面临挑战。不加以改变,难免走入“死胡同”。
鲁信创投于2013年启动基金化转型,通过引入各类社会资本,由单纯的自有资金投资模式转型为混合所有制子基金与本部母基金协同投资的模式,资本规模倍增。同时,在混合所有制基金中,鲁信创投出资占比约为三分之一,国有创投对基金公司主导而不控股,既遵循了创投行业的市场化运作规则,也确保自身基金基石投资人主导地位,更好地发挥国有资本投资的引领作用。
“基金化的核心是市场化。”王晶认为,市场化机制的引入全面提升了鲁信创投的竞争力。原来10个前台投资部门全部转变为基金管理团队,部门负责人转变为管理团队负责人,初步构建起“子基金群”架构。新架构下,基金团队按照专业和区域分组,同时根据各自情况在当地招揽人才,管理更加扁平化,决策和实施更加高效,原来6-9个月完成的尽调和决策时间被缩短至2-3个月,引得竞争对手直呼:“想不到国有创投动作也能这么快!”
对创投这样高尖端人才集聚型的行业来说,激励机制不到位意味着留不住人,引不来人。鲁信创投的基金化转型同步启动了激励机制的改革,对传统国企的薪酬体系进行了有益突破。“子基金群”除按普通合伙人出资比例获得投资收益外,可提取一定比例的基金收益作为奖励。长期激励与市场通行规则接轨,分红与退出时获得超额收益分配,激发出员工干事创业的热情,提高了投资效率。项目团队在尽调时除基础的内部访谈、行业专家访谈、外部调研外,也会在现场做详尽的核查和验证。员工除马不停蹄地考察新项目外,也积极开展项目的投后管理工作,员工出差的频率、时间也大幅增加,前台人员每年2/3时间几乎都用在项目上。
王晶还列举出一串数字:2013年1月至2018年底,鲁信创投旗下基金合计投资项目110个,累计投资额57.66亿元,占现存项目投资总额的76.46%,占2013年以来项目投资总额的93.76%。
记者了解到,鲁信创投的基金化转型第一阶段已顺利完成,目前正全力推进第二阶段区域布局和专业化布局工作思路。下一步将在立足山东的基础上,重点拓展深圳、上海、北京等国内区域投资业务,并延伸香港、以色列等市场,重点面向生物技术及医疗器械、信息科技和人工智能、新能源新材料、高端装备等战略新兴产业,围绕山东“十强产业”进行专业化投资业务布局,公司内部将继续构建巡查、审计、估值三位一体的风险控制体系,持续加大内部业务协同,进一步提升专业化、结构化和赋能化的投资能力建设,向山东新旧动能转换持续加力。
作为山东省重要的投融资主体和资产管理平台,鲁信集团在聚焦服务全省新旧动能转换、价值创造和资源整合的同时,着眼长远发展,注重质量效益,夯实发展基础,增强发展后劲,探索出一条国有资本投资公司高质量发展的新路。从今天起,本报推出“高质量发展看鲁信”系列报道,敬请关注。
□记 者 李 振 报道
本报济南讯 仅2个多月就获得1000万元的股权融资,并以此为契机撬动6000万元社会资本,成功收购德国科斯特自动化系统有限公司,山东莱茵科斯特智能科技有限公司负责人对鲁信新旧动能转换创投母基金的高效率直呼“想不到”。近年来,通过深入推进基金化转型,鲁信创业投资集团股份有限公司(下称“鲁信创投”)不断提升投资能力,放大国有资本影响力,以精准高效的投资引导助力山东新旧动能转换。
翻开2018年鲁信创投年度报告不难发现,荣昌制药、冠中生态、山大鸥玛、瀚顺医疗等一串投资项目名单,大都踩准山东省新旧动能转换重点发展的“十强产业”步伐。而这些“十强产业”项目的投资主体并非鲁信创投,而是鲁信创投旗下的各类基金。
“基金投项目的背后,是鲁信创投持续推进的基金化转型。”鲁信创投董事会秘书王晶表示。据了解,因政策法规限制以及体制机制等因素,传统国有资本投资效率偏低,资金量有限,发展面临挑战。不加以改变,难免走入“死胡同”。
鲁信创投于2013年启动基金化转型,通过引入各类社会资本,由单纯的自有资金投资模式转型为混合所有制子基金与本部母基金协同投资的模式,资本规模倍增。同时,在混合所有制基金中,鲁信创投出资占比约为三分之一,国有创投对基金公司主导而不控股,既遵循了创投行业的市场化运作规则,也确保自身基金基石投资人主导地位,更好地发挥国有资本投资的引领作用。
“基金化的核心是市场化。”王晶认为,市场化机制的引入全面提升了鲁信创投的竞争力。原来10个前台投资部门全部转变为基金管理团队,部门负责人转变为管理团队负责人,初步构建起“子基金群”架构。新架构下,基金团队按照专业和区域分组,同时根据各自情况在当地招揽人才,管理更加扁平化,决策和实施更加高效,原来6-9个月完成的尽调和决策时间被缩短至2-3个月,引得竞争对手直呼:“想不到国有创投动作也能这么快!”
对创投这样高尖端人才集聚型的行业来说,激励机制不到位意味着留不住人,引不来人。鲁信创投的基金化转型同步启动了激励机制的改革,对传统国企的薪酬体系进行了有益突破。“子基金群”除按普通合伙人出资比例获得投资收益外,可提取一定比例的基金收益作为奖励。长期激励与市场通行规则接轨,分红与退出时获得超额收益分配,激发出员工干事创业的热情,提高了投资效率。项目团队在尽调时除基础的内部访谈、行业专家访谈、外部调研外,也会在现场做详尽的核查和验证。员工除马不停蹄地考察新项目外,也积极开展项目的投后管理工作,员工出差的频率、时间也大幅增加,前台人员每年2/3时间几乎都用在项目上。
王晶还列举出一串数字:2013年1月至2018年底,鲁信创投旗下基金合计投资项目110个,累计投资额57.66亿元,占现存项目投资总额的76.46%,占2013年以来项目投资总额的93.76%。
记者了解到,鲁信创投的基金化转型第一阶段已顺利完成,目前正全力推进第二阶段区域布局和专业化布局工作思路。下一步将在立足山东的基础上,重点拓展深圳、上海、北京等国内区域投资业务,并延伸香港、以色列等市场,重点面向生物技术及医疗器械、信息科技和人工智能、新能源新材料、高端装备等战略新兴产业,围绕山东“十强产业”进行专业化投资业务布局,公司内部将继续构建巡查、审计、估值三位一体的风险控制体系,持续加大内部业务协同,进一步提升专业化、结构化和赋能化的投资能力建设,向山东新旧动能转换持续加力。