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△山东能源枣矿集团柴里煤矿开展“腊八传情 心系安全”活动,一线矿工刚刚升井就喝上了飘香四溢的腊八粥。 (李志军)
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□周燕 袁媛 张思凯
经济新常态下,惟改革者进,惟创新者强,惟改革创新者胜。兖矿集团实践并佐证着这一论述。
当许多国有煤炭企业深感现有体制下、行业危机中转型无途时,兖矿集团绝地奋起、弯道超车,用5年时间超越过去40年的发展水平。其中,年煤炭产量升至1.3亿吨,成为全国6个产量过亿吨的大型煤炭企业之一。2017年,全年煤炭产量、化工品产量、营业收入再创新高,有望跨入世界500强行列。
五年“蝶变”如何成就?最重要的一点是兖矿围绕“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的目标,加快建设具有国际影响力的矿业集团和产融财团,推动企业发展再次实现质的飞跃。
与国际对手合作共赢
兖矿集团是中国“走出去”最早、也是效果最好的煤炭企业,在国际市场竞争中刻录下华丽的“中国印记”,为国内企业“出海”树立了前行标杆。控股子公司——兖州煤业成为全球第一家荣膺“全球卓越绩效奖—世界级”的煤炭企业。2017年,荣获杰出治理上市公司金帆奖、中国主板上市公司投资者关系最佳董事会奖。
2017年7月28日,《证券时报》一篇文章格外吸人眼球:“对手变战友,兖州煤业和嘉能可合作开发猎人谷!”一月前还争战不休的对手,在兖州煤业成功收购力拓矿业持有的联合煤炭公司100%股权后,竟然出现如此峰回路转的一幕。有媒体评价,兖矿展示出的国际化格局与胸怀值得点赞!
“把对手变伙伴,合作才能共赢。”谈及与嘉能可的合作,兖矿集团党委书记、董事长李希勇如是说。
这起全球煤炭行业近5年来最大的兼并重组项目,一直是国际煤炭和资本市场高度关注的焦点。有业内人士分析,嘉能可在HVO煤矿资产层面上选择与兖煤澳洲合作,承担因交易竞价导致的价格提高以及对力拓支付的矿权分成,表明兖煤澳洲此次并购获得了国际矿业巨头的高度认可,佐证了兖煤澳洲在煤炭并购领域的卓越眼光和专业能力。资本层面上,嘉能可出资3亿美元参与兖煤澳洲配股,使兖煤澳洲股东多元化,改进了公司中资持股一花独放的局面,提高了公司配股对国际机构投资者的吸引力。
继2017年9月1日收购案完成后,兖矿集团在优化资产结构、扩大优质资产占比、提升盈利能力方面又出大动作:两个月后的11月3日,兖煤澳洲公司旗舰资产——莫拉本煤矿二期项目建成投产,原煤产能将提升至2100万吨。至此,兖煤澳洲成为澳大利亚第三大煤炭供应商,总产能达到8000万吨,预计2017年利润总额2.45亿澳元。
中西文化互补互融
跨国并购案有一个著名的“七七定律”:70%的企业并购会因为种种原因失败,而其中70%失败于并购后的公司文化整合。由此可见文化融合在跨国并购中的重要性。
“绝不能把在国内积累的经验和经营模式拿到国外套用,而是要用欣赏和尊重来观察‘不同’,形成互补。”李希勇对此深有感触,“给西方人当老板,必须学会换位思考,求同存异、互补互融。”
在参与国外资源开发过程中,兖矿集团坚持树立全球视野和开放思维,建立了一套适应国际市场竞争要求的管理体制、制度体系和经营机制,提升全球资源整合、市场开拓和运营管控能力。
兖矿集团坚持文化互融、属地管理理念。兖煤澳洲经过13年发展,已经是拥有2000余名员工的上市公司,而兖州煤业外派人员只有9人,其余员工来自世界十余个国家,实现了“以我为主、为我所用、中外融合、澳人治澳”。
澳洲公司的管理人员保罗·斯特林格,临危受命扭转雅若碧煤矿经营困局,一年扭亏为盈,获得兖矿集团劳动模范称号。澳籍员工严谨求实的工作作风也深深感染了兖矿团队。两国团队在文化的相互影响和渗透过程中取长补短,最终建立了跨越民族的文化认同感。
发展国际化离不开人才的国际化。兖矿集团采用“引进来、派出去”的方式,致力培育一支具有国际视野、通晓国际语言、熟悉国际规则、具有国际竞争力的人才队伍。在与嘉能可的争战中,正因为兖煤澳洲按照国际化标准、属地化原则构建优秀团队,见招拆招,才使得公司面对各种危局始终游刃有余。
谈及十多年的国际化,李希勇感到受益匪浅:“我们在输出企业文化的同时,许多国内改革的措施也借鉴了国外的先进经验。”
彰显国际化风范
唯宽可以容人,唯厚可以载物!“走出去”的企业必须结合自身经验、技术优势带动所在国各项产业升级,惠及当地民生,方能真正融入所在国。兖矿集团和厄瓜多尔政府以技术换矿权的合作堪称典范。
2017年5月17日,厄瓜多尔政府将220多平方公里绿地区块的100%矿权批给兖矿集团。同时,兖矿集团向厄方转让自有知识产权的地质勘探专业软件,兖矿的矿产资源专家进入他们国家的专家库,兖矿的技术作为他们的国家标准应用推广。
在每一个项目的开发过程中,兖矿集团都秉持“建好一个项目,带动一方经济,改善一片环境,造福一方民众”的开发理念,促进企业与当地社会的协调发展,彰显国际化企业的风范。
在产业、资源和技术合作方面,兖矿集团注重发挥自身资金、技术、和管理优势,创新对外投资与合作方式,构建“多点支撑,多元创效”的国际化格局。2011年投资2.6亿美元,收购了加拿大萨斯喀彻温省19项钾矿探矿权。第一勘探区获得50.9亿吨优质钾矿资源,钻孔揭露的钾盐是世界级优质钾矿资源。目前,该项目已获得当地政府的环境许可。
对拉美地区市场的开发,兖矿集团突出行稳以致远。2004年进驻委内瑞拉参与铁路项目建设,2014年组建拉美公司,推进秘鲁、厄瓜多尔等国家的市场开发。当前,拉美公司正“承担起并发挥好区域发展领导者责任和作用”,以此为平台,为金通橡胶、东华建设、地矿公司等兖矿企业牵线搭桥,参与拉美地区的开发建设。
“当前正是资源整合的机遇期,转型发展的加速期。”兖矿集团总经理李伟如是说,“我们将坚持防范风险、趋利避害、谨慎运作、协同互补原则,不断扩大优质资产,减持无效资产,拓展资源类型,让兖矿这个国际化品牌行得更远、走得更稳。”
寻找产融强企的创新路径
这是一个资本和实业耦合的时代。如果把事业比作躯干,资本就是它的翅膀。只有借助一对坚强有力的翅膀,企业才能飞得更高更远。
兖矿集团推进产业资本与金融资本有机融合,从战略高度打造金融投资控股集团,推动产融发展一体化、协同化、规模化。“要构建资产注入、整合、经营、变现的专业化运作模式,强劲金融之翼,探索出一条加快产融一体、高效发展的新路径。”面对“从管企业到管资本”的转变,兖矿集团董事长李希勇说。
兖矿集团现有2000多亿元存量资产,拥有国际化四地上市公司和财务、期货、创投等现代金融平台。一旦将实体产业与金融资本、商业模式创新相结合,就会耦合裂变,产生巨大的经济效益。这也是兖矿集团用近5年时间超越前40年发展水平,整体工作站到新的历史方位上的奥秘所在。
2016年1月18日,兖矿集团位于上海自贸区的兖矿金谷裕丰投资有限公司和中垠融资租赁有限公司成立,兖矿资本运营中心正式投入运营。把上海作为兖矿金融和新兴战略产业发展基地,意味着兖矿集团在建设国际化新型综合能源集团和产融财团方面迈出了实质步伐。
2016年2月17日,兖煤澳大利亚公司将其旗下拥有的艾诗顿、澳斯达及唐纳森3个煤矿资产包装到一个全资的壳公司里面,在其所有权不发生变化的前提下,创造性地通过出让其经营权实施资产证券化,实现融资9.5亿美元。
2017年以来,兖矿通过引入战略投资者、合资合作、策划包装等方式,加强与世界500强、中央企业、科研院所的对接,实现以资源换资金,以资产换资本。这一系列措施是兖矿积极落实战略投资、产业整合、资本运营“三大主体”职责的实力印证。通过整合资本运营平台,搭建起上海、北京、深圳、青岛“四位一体”金融投资产业平台,形成产融财团整体框架和多层次、多功能、多牌照运营格局。
产业链金融实现价值最大化
资金是企业的血脉；缺血的金融也是企业的绞索。
产融结合形成战略互补效应,以产带融,以融促产,为产业的战略发展奠定良好的基础。兖矿集团总经理李伟表示,立足这个亮点,创新“资源+资本”发展模式,扎实推进并购重组,实现产融价值最大化。
作为山东省国有资本投资公司试点单位,兖矿探索“管资本”的新路径以发挥资本乘数效应。他们整合资本运营平台,利用上海、深圳自贸区的优惠政策,推动金融投资产业高效发展。认购浙商银行首次发行股份4亿股,参与发起多支相互保险、合伙基金。
通过逐步实施资产运营模式改革,兖矿采取外包、转让、置换、租赁等方式盘活各类资源,促进实体产业轻资产运营。他们通过治理整顿、改制重组、关闭退出、清理注销打出“组合拳”。19家亏损企业同比减亏4.17亿元,硫磺沟煤矿等3家单位扭亏为盈,4家大额亏损企业亏损额降至5000万元以下。落实供给侧改革、化解过剩产能的政策措施,果断关停北宿煤矿和电解铝厂,实现关停工作平稳有序、人员全部妥善安置。2017年,兖矿集团金融资产规模达到300亿元,实现资本运营收益20亿元。
产业拥抱“大金融”势不可挡
金融在产业升级中发挥着越来越重要的作用,产业拥抱“大金融”已经势不可挡。李希勇表示,产融结合是大趋势。下一步兖矿将以上海资本运营中心为依托,在全球范围内引进高端资本运营团队,推动企业开放式重组整合。
金融有触角,无处不延伸。目前,集团公司已经站在新的发展起点上,确立了挺进世界500强、实现资产证券化、建设世界一流企业“三大发展目标”。兖矿集团积极放大运作平台,伸展业务链条。他们研究制定集团公司中长期融资方案,优化筹资结构和融资方式。科学谋划集团公司整体上市方案,优化资产布局,按照分类培育、梯次推进原则,将具备发展前景的产业项目、核心业务资产,有序在境内外多层次资本市场融资上市。
截至2017年底,新风光公司、上海中期期货如期在新三板上市。西安科技公司、国拓科技公司、金通橡胶公司股改及上市工作也有在有序推进。力争到2020年,集团金融投资产业资产规模、利润总额、净资产收益率等指标跻身山东省管企业前列,集团资产证劵化率提高到75%以上,投融资产业规模达到1000亿
经济新常态下,惟改革者进,惟创新者强,惟改革创新者胜。兖矿集团实践并佐证着这一论述。
当许多国有煤炭企业深感现有体制下、行业危机中转型无途时,兖矿集团绝地奋起、弯道超车,用5年时间超越过去40年的发展水平。其中,年煤炭产量升至1.3亿吨,成为全国6个产量过亿吨的大型煤炭企业之一。2017年,全年煤炭产量、化工品产量、营业收入再创新高,有望跨入世界500强行列。
五年“蝶变”如何成就?最重要的一点是兖矿围绕“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的目标,加快建设具有国际影响力的矿业集团和产融财团,推动企业发展再次实现质的飞跃。
与国际对手合作共赢
兖矿集团是中国“走出去”最早、也是效果最好的煤炭企业,在国际市场竞争中刻录下华丽的“中国印记”,为国内企业“出海”树立了前行标杆。控股子公司——兖州煤业成为全球第一家荣膺“全球卓越绩效奖—世界级”的煤炭企业。2017年,荣获杰出治理上市公司金帆奖、中国主板上市公司投资者关系最佳董事会奖。
2017年7月28日,《证券时报》一篇文章格外吸人眼球:“对手变战友,兖州煤业和嘉能可合作开发猎人谷!”一月前还争战不休的对手,在兖州煤业成功收购力拓矿业持有的联合煤炭公司100%股权后,竟然出现如此峰回路转的一幕。有媒体评价,兖矿展示出的国际化格局与胸怀值得点赞!
“把对手变伙伴,合作才能共赢。”谈及与嘉能可的合作,兖矿集团党委书记、董事长李希勇如是说。
这起全球煤炭行业近5年来最大的兼并重组项目,一直是国际煤炭和资本市场高度关注的焦点。有业内人士分析,嘉能可在HVO煤矿资产层面上选择与兖煤澳洲合作,承担因交易竞价导致的价格提高以及对力拓支付的矿权分成,表明兖煤澳洲此次并购获得了国际矿业巨头的高度认可,佐证了兖煤澳洲在煤炭并购领域的卓越眼光和专业能力。资本层面上,嘉能可出资3亿美元参与兖煤澳洲配股,使兖煤澳洲股东多元化,改进了公司中资持股一花独放的局面,提高了公司配股对国际机构投资者的吸引力。
继2017年9月1日收购案完成后,兖矿集团在优化资产结构、扩大优质资产占比、提升盈利能力方面又出大动作:两个月后的11月3日,兖煤澳洲公司旗舰资产——莫拉本煤矿二期项目建成投产,原煤产能将提升至2100万吨。至此,兖煤澳洲成为澳大利亚第三大煤炭供应商,总产能达到8000万吨,预计2017年利润总额2.45亿澳元。
中西文化互补互融
跨国并购案有一个著名的“七七定律”:70%的企业并购会因为种种原因失败,而其中70%失败于并购后的公司文化整合。由此可见文化融合在跨国并购中的重要性。
“绝不能把在国内积累的经验和经营模式拿到国外套用,而是要用欣赏和尊重来观察‘不同’,形成互补。”李希勇对此深有感触,“给西方人当老板,必须学会换位思考,求同存异、互补互融。”
在参与国外资源开发过程中,兖矿集团坚持树立全球视野和开放思维,建立了一套适应国际市场竞争要求的管理体制、制度体系和经营机制,提升全球资源整合、市场开拓和运营管控能力。
兖矿集团坚持文化互融、属地管理理念。兖煤澳洲经过13年发展,已经是拥有2000余名员工的上市公司,而兖州煤业外派人员只有9人,其余员工来自世界十余个国家,实现了“以我为主、为我所用、中外融合、澳人治澳”。
澳洲公司的管理人员保罗·斯特林格,临危受命扭转雅若碧煤矿经营困局,一年扭亏为盈,获得兖矿集团劳动模范称号。澳籍员工严谨求实的工作作风也深深感染了兖矿团队。两国团队在文化的相互影响和渗透过程中取长补短,最终建立了跨越民族的文化认同感。
发展国际化离不开人才的国际化。兖矿集团采用“引进来、派出去”的方式,致力培育一支具有国际视野、通晓国际语言、熟悉国际规则、具有国际竞争力的人才队伍。在与嘉能可的争战中,正因为兖煤澳洲按照国际化标准、属地化原则构建优秀团队,见招拆招,才使得公司面对各种危局始终游刃有余。
谈及十多年的国际化,李希勇感到受益匪浅:“我们在输出企业文化的同时,许多国内改革的措施也借鉴了国外的先进经验。”
彰显国际化风范
唯宽可以容人,唯厚可以载物!“走出去”的企业必须结合自身经验、技术优势带动所在国各项产业升级,惠及当地民生,方能真正融入所在国。兖矿集团和厄瓜多尔政府以技术换矿权的合作堪称典范。
2017年5月17日,厄瓜多尔政府将220多平方公里绿地区块的100%矿权批给兖矿集团。同时,兖矿集团向厄方转让自有知识产权的地质勘探专业软件,兖矿的矿产资源专家进入他们国家的专家库,兖矿的技术作为他们的国家标准应用推广。
在每一个项目的开发过程中,兖矿集团都秉持“建好一个项目,带动一方经济,改善一片环境,造福一方民众”的开发理念,促进企业与当地社会的协调发展,彰显国际化企业的风范。
在产业、资源和技术合作方面,兖矿集团注重发挥自身资金、技术、和管理优势,创新对外投资与合作方式,构建“多点支撑,多元创效”的国际化格局。2011年投资2.6亿美元,收购了加拿大萨斯喀彻温省19项钾矿探矿权。第一勘探区获得50.9亿吨优质钾矿资源,钻孔揭露的钾盐是世界级优质钾矿资源。目前,该项目已获得当地政府的环境许可。
对拉美地区市场的开发,兖矿集团突出行稳以致远。2004年进驻委内瑞拉参与铁路项目建设,2014年组建拉美公司,推进秘鲁、厄瓜多尔等国家的市场开发。当前,拉美公司正“承担起并发挥好区域发展领导者责任和作用”,以此为平台,为金通橡胶、东华建设、地矿公司等兖矿企业牵线搭桥,参与拉美地区的开发建设。
“当前正是资源整合的机遇期,转型发展的加速期。”兖矿集团总经理李伟如是说,“我们将坚持防范风险、趋利避害、谨慎运作、协同互补原则,不断扩大优质资产,减持无效资产,拓展资源类型,让兖矿这个国际化品牌行得更远、走得更稳。”
寻找产融强企的创新路径
这是一个资本和实业耦合的时代。如果把事业比作躯干,资本就是它的翅膀。只有借助一对坚强有力的翅膀,企业才能飞得更高更远。
兖矿集团推进产业资本与金融资本有机融合,从战略高度打造金融投资控股集团,推动产融发展一体化、协同化、规模化。“要构建资产注入、整合、经营、变现的专业化运作模式,强劲金融之翼,探索出一条加快产融一体、高效发展的新路径。”面对“从管企业到管资本”的转变,兖矿集团董事长李希勇说。
兖矿集团现有2000多亿元存量资产,拥有国际化四地上市公司和财务、期货、创投等现代金融平台。一旦将实体产业与金融资本、商业模式创新相结合,就会耦合裂变,产生巨大的经济效益。这也是兖矿集团用近5年时间超越前40年发展水平,整体工作站到新的历史方位上的奥秘所在。
2016年1月18日,兖矿集团位于上海自贸区的兖矿金谷裕丰投资有限公司和中垠融资租赁有限公司成立,兖矿资本运营中心正式投入运营。把上海作为兖矿金融和新兴战略产业发展基地,意味着兖矿集团在建设国际化新型综合能源集团和产融财团方面迈出了实质步伐。
2016年2月17日,兖煤澳大利亚公司将其旗下拥有的艾诗顿、澳斯达及唐纳森3个煤矿资产包装到一个全资的壳公司里面,在其所有权不发生变化的前提下,创造性地通过出让其经营权实施资产证券化,实现融资9.5亿美元。
2017年以来,兖矿通过引入战略投资者、合资合作、策划包装等方式,加强与世界500强、中央企业、科研院所的对接,实现以资源换资金,以资产换资本。这一系列措施是兖矿积极落实战略投资、产业整合、资本运营“三大主体”职责的实力印证。通过整合资本运营平台,搭建起上海、北京、深圳、青岛“四位一体”金融投资产业平台,形成产融财团整体框架和多层次、多功能、多牌照运营格局。
产业链金融实现价值最大化
资金是企业的血脉；缺血的金融也是企业的绞索。
产融结合形成战略互补效应,以产带融,以融促产,为产业的战略发展奠定良好的基础。兖矿集团总经理李伟表示,立足这个亮点,创新“资源+资本”发展模式,扎实推进并购重组,实现产融价值最大化。
作为山东省国有资本投资公司试点单位,兖矿探索“管资本”的新路径以发挥资本乘数效应。他们整合资本运营平台,利用上海、深圳自贸区的优惠政策,推动金融投资产业高效发展。认购浙商银行首次发行股份4亿股,参与发起多支相互保险、合伙基金。
通过逐步实施资产运营模式改革,兖矿采取外包、转让、置换、租赁等方式盘活各类资源,促进实体产业轻资产运营。他们通过治理整顿、改制重组、关闭退出、清理注销打出“组合拳”。19家亏损企业同比减亏4.17亿元,硫磺沟煤矿等3家单位扭亏为盈,4家大额亏损企业亏损额降至5000万元以下。落实供给侧改革、化解过剩产能的政策措施,果断关停北宿煤矿和电解铝厂,实现关停工作平稳有序、人员全部妥善安置。2017年,兖矿集团金融资产规模达到300亿元,实现资本运营收益20亿元。
产业拥抱“大金融”势不可挡
金融在产业升级中发挥着越来越重要的作用,产业拥抱“大金融”已经势不可挡。李希勇表示,产融结合是大趋势。下一步兖矿将以上海资本运营中心为依托,在全球范围内引进高端资本运营团队,推动企业开放式重组整合。
金融有触角,无处不延伸。目前,集团公司已经站在新的发展起点上,确立了挺进世界500强、实现资产证券化、建设世界一流企业“三大发展目标”。兖矿集团积极放大运作平台,伸展业务链条。他们研究制定集团公司中长期融资方案,优化筹资结构和融资方式。科学谋划集团公司整体上市方案,优化资产布局,按照分类培育、梯次推进原则,将具备发展前景的产业项目、核心业务资产,有序在境内外多层次资本市场融资上市。
截至2017年底,新风光公司、上海中期期货如期在新三板上市。西安科技公司、国拓科技公司、金通橡胶公司股改及上市工作也有在有序推进。力争到2020年,集团金融投资产业资产规模、利润总额、净资产收益率等指标跻身山东省管企业前列,集团资产证劵化率提高到75%以上,投融资产业规模达到1000亿