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□ 本报记者 张思凯
本报通讯员 姜玉泰 徐 宁
12月5日,夜幕降临,山东能源肥矿集团总部院内,一盏新安装的的大功率照明灯让整个广场亮如白昼。一支由员工自发组建的健步走队伍在广场列队,步履铿锵、歌声嘹亮。肥矿总部机关健步走协会的组织者田新恭对记者说:“新路灯照亮了我们脚下的路,更照亮了肥矿未来发展前进的路。”
在肥矿走走、看看,无论集团总部还是基层单位,见面唉声叹气的少了,工作行色匆匆的多了,家属院里的欢声笑语也多了。
机关干部和社区家属心情舒畅,来自于改制重组协议签署一年来,山东能源和肥矿集团大刀阔斧的改革。
去年11月份之前,由于煤炭赋存条件差、管理经验缺乏加上煤炭市场疲软,曾被认为肥矿三大支柱之一的陈蛮庄煤矿产量一直达不到预期,成为肥矿的“老大难”。“这样下去真是不得了!陈蛮庄不稳,肥矿就难稳!”肥矿集团党委书记、董事长朱立新说。
改制划归肥矿煤业公司后,陈蛮庄煤矿领导班子未做任何调整,依靠山东能源集团对肥矿贷款14.4亿元,大家扭转矿井亏损局面的心气来了!经过外部学习,大倾角采煤“玩不转”等一系列制约矿井安全生产的难题逐步得到解决。今年春节后,陈蛮庄煤矿成本下降超过了煤价降幅,一举扭转了多年的被动局面,实现了盈利。
希望矿井绝地奋起,无效益、僵尸状的低效矿井则退出减负。签约改制后的360多天里,杨营矿及安泰煤业、百安矿业所属共5对矿井政策性关闭,退出落后产能150万吨；曹庄、恒基、平铝等12个单位列入省管企业“僵尸”企业出清计划,目前泰山铝业实现出清,恒基铝业完成资产划转。
对于主业之外的“三供一业”,肥矿的分离移交也风驰电掣般进行。今年春节后,肥矿集团与肥城市政府以及国网肥城市供电公司、北京北控物业两个接收单位,在短短半个月内,分别签订了职工家属区供电和供水、供热、物业管理的两个“三方协议”。依附于肥城矿区近60年的24个职工家属区3.6万户居民的“三供一业”管理职能,实现一次性整体移交,率先在山东能源集团乃至山东省管企业中打破僵局。
作为上世纪八十年代国内煤炭行业标准化的发起者,改制重组以来,肥矿进一步加强了集团及下属矿井的运营管控,吸纳大数据、云计算、物联网、移动应用等先进成果,历时六年打造的包含全面预算管理、全面质量管理、全面风险管理、全面对标管理、全面业绩管理五个维度的“5F”协同管理应用平台投入运行。仅今年11月,平台的“5+9”模块就有14项功能上线,系统容量大大拓展,电费、材料费实现在线预警,梁宝寺、陈蛮庄等四矿内部市场化快速提升。通过适应新时代要求的精细化管理,煤炭生产成本得到严格控制,今年11月份,含税综合煤价环比下降18.04元/吨,单位成本环比下降45.28元/吨,肥矿再次走在山东煤炭企业精细化管理的前列。
“一年来的实践证明,肥矿债务重组是一条非常典型的以时间来换取空间的发展之路。”山东能源集团党委书记、董事长李位民介绍说。肥矿重生一年,作为母公司的山东能源集团去掉重负、风雨兼程,据介绍,2017年全年,山东能源集团有望实现销售收入3000亿元,资产总额同时达到3000亿元,实现利润200亿元,将成为山东能源集团的“历史最好年”。
本报通讯员 姜玉泰 徐 宁
12月5日,夜幕降临,山东能源肥矿集团总部院内,一盏新安装的的大功率照明灯让整个广场亮如白昼。一支由员工自发组建的健步走队伍在广场列队,步履铿锵、歌声嘹亮。肥矿总部机关健步走协会的组织者田新恭对记者说:“新路灯照亮了我们脚下的路,更照亮了肥矿未来发展前进的路。”
在肥矿走走、看看,无论集团总部还是基层单位,见面唉声叹气的少了,工作行色匆匆的多了,家属院里的欢声笑语也多了。
机关干部和社区家属心情舒畅,来自于改制重组协议签署一年来,山东能源和肥矿集团大刀阔斧的改革。
去年11月份之前,由于煤炭赋存条件差、管理经验缺乏加上煤炭市场疲软,曾被认为肥矿三大支柱之一的陈蛮庄煤矿产量一直达不到预期,成为肥矿的“老大难”。“这样下去真是不得了!陈蛮庄不稳,肥矿就难稳!”肥矿集团党委书记、董事长朱立新说。
改制划归肥矿煤业公司后,陈蛮庄煤矿领导班子未做任何调整,依靠山东能源集团对肥矿贷款14.4亿元,大家扭转矿井亏损局面的心气来了!经过外部学习,大倾角采煤“玩不转”等一系列制约矿井安全生产的难题逐步得到解决。今年春节后,陈蛮庄煤矿成本下降超过了煤价降幅,一举扭转了多年的被动局面,实现了盈利。
希望矿井绝地奋起,无效益、僵尸状的低效矿井则退出减负。签约改制后的360多天里,杨营矿及安泰煤业、百安矿业所属共5对矿井政策性关闭,退出落后产能150万吨；曹庄、恒基、平铝等12个单位列入省管企业“僵尸”企业出清计划,目前泰山铝业实现出清,恒基铝业完成资产划转。
对于主业之外的“三供一业”,肥矿的分离移交也风驰电掣般进行。今年春节后,肥矿集团与肥城市政府以及国网肥城市供电公司、北京北控物业两个接收单位,在短短半个月内,分别签订了职工家属区供电和供水、供热、物业管理的两个“三方协议”。依附于肥城矿区近60年的24个职工家属区3.6万户居民的“三供一业”管理职能,实现一次性整体移交,率先在山东能源集团乃至山东省管企业中打破僵局。
作为上世纪八十年代国内煤炭行业标准化的发起者,改制重组以来,肥矿进一步加强了集团及下属矿井的运营管控,吸纳大数据、云计算、物联网、移动应用等先进成果,历时六年打造的包含全面预算管理、全面质量管理、全面风险管理、全面对标管理、全面业绩管理五个维度的“5F”协同管理应用平台投入运行。仅今年11月,平台的“5+9”模块就有14项功能上线,系统容量大大拓展,电费、材料费实现在线预警,梁宝寺、陈蛮庄等四矿内部市场化快速提升。通过适应新时代要求的精细化管理,煤炭生产成本得到严格控制,今年11月份,含税综合煤价环比下降18.04元/吨,单位成本环比下降45.28元/吨,肥矿再次走在山东煤炭企业精细化管理的前列。
“一年来的实践证明,肥矿债务重组是一条非常典型的以时间来换取空间的发展之路。”山东能源集团党委书记、董事长李位民介绍说。肥矿重生一年,作为母公司的山东能源集团去掉重负、风雨兼程,据介绍,2017年全年,山东能源集团有望实现销售收入3000亿元,资产总额同时达到3000亿元,实现利润200亿元,将成为山东能源集团的“历史最好年”。