□ 本报记者 周艳
面对风云变幻的市场和错综复杂的国际局势,“稳”成了基础设施建筑类企业走出去的关键词。步伐要稳、质量要稳、人心要稳,才能走得长远。
要想走得稳,不能一步到位
8月18日,美国《工程新闻记录》(ENR)发布了2017年全球最大250家国际承包商榜单,青建集团股份公司连续12年上榜,位居第64位。
这样一个建筑业的巨头,进入国际市场也不是一步到位的。回顾进入国际工程承包市场的30余年,青建从最初单一的国际劳务承包走向集施工总承包、工程总承包、房地产开发为重点,物流与投资建厂等多种形式并举的发展模式,经历了四个阶段。
从依附与大企业合作开拓海外市场的“借船出海”,到获得对外工程承包和劳务合作经营资质后的“驾船出海”,到打造大型综合性建筑企业开始自主“造船出海”,再到以“青建+”模式带动、联合上百家企业,打造“走出去”发展联盟,“抱团出海”。青建跳出以承建业务和发展中国家施工为主的限制,构建起“大海外”全产业链商业模式。
通过一步步稳扎稳打,青建的市场在逐渐打开,目前市场遍布亚洲、欧洲、非洲、大洋洲、美洲的30多个国家和地区。在国际工程市场萎靡的大背景下,去年对外承包工程营业额同比增长达到23%。
上世纪50年代就走出国门的烟建集团已经获得8项“鲁班奖”、13项“国家优质工程奖”,承建的援斯里兰卡国家艺术剧院项目获得山东首个“境外工程鲁班奖”。像烟建这样的老牌建筑集团,在拓展国外市场的过程中也是本着“点、线、面”的稳健发展路径,先精耕细作塔吉克斯坦、马来西亚、斯里兰卡等重点市场,再不断辐射马尔代夫、柬埔寨、印度尼西亚等周边国家,最后以点带面形成区域市场。
在承担项目方面亦是循序渐进。在抢抓“一带一路”发展机遇的过程中,烟建以援外项目为跳板,先后同保利集团、紫金矿业集团等知名大企业合作,逐渐过渡到独立承揽大型合作项目和国际工程总承包项目。
要想走得稳,山东高速“存量做减法、增量做加法”的做法值得一些基建公司借鉴。一方面退出政局不稳、规模较小、成长缓慢、不合战略方向的项目,另一方面突破交通基础设施行业局限,集中人、财、物攻克大项目、好项目、赢利强的项目。
做大不做小、做多不做少、做快不做慢、做优不做差,集中推进巴基斯坦、俄罗斯等重点市场区域的重点项目,是山东高速“走出去”实现整体效益最大化的策略。
让质量说话,让诚信代言
建筑业是关系国计民生的重要产业,建筑工程质量安全重于泰山。如何让国外客户放心地把房子、道路、桥梁交给中国建筑公司来建造,如何让国外消费者在中国建造的房子里住的安全、放心、舒适,是摆在每一家走出去的建筑企业面前的问题。
对于这些问题,青建认为,走精品之路,保证工程质量一次验收合格率100%,让质量说话,让客户的赞誉成为建筑品质的代言人,是最有效的办法。
在2003年阿尔及利亚大地震中,青建承建的工程全部经受住考验,与当地工程形成鲜明对比,被称赞为“震不倒的中国建筑”。在新加坡,青建开发了该国首个智能家居执行共管公寓,两次打破新加坡建设局建筑质量评估分纪录……
通过打造精品工程,高标准、高品质的产品形象牢固树立在了客户心中,口碑成了山东建筑企业的金字招牌。
威海国际公司认为,要想抓住市场,质量和诚信是最可靠的“通行证”。黑角市政体育场是刚果(布)为2007年非洲青年杯足球赛新建的一座体育场,给威海国际公司的工期只有6个月,其中3个月是雨季,而且当地物资匮乏、运输条件差,工程实施难度非常大。为了确保工程按期竣工,威海国际统筹调度在刚所有工程物资,优先保证该项目用料,全体施工人员轮番上阵,机器更是24小时不停运转。最终如期完成任务。凭借这个项目树立的诚信招牌,威海国际在刚果(布)又陆续承揽了10多个体育场馆建设项目,成为名副其实的体育场馆建设专业户。
因地制宜,本土化管理
建筑行业作为劳动密集型产业,需要雇用大量建筑工人。据了解,国际工程中常规的中外用工比例在1:10左右。如何管理好队伍庞大的中国建筑工人和当地工人,关系工程进度和质量安全,是不容忽视的问题。
在采访中,记者了解到,属地化管理是很多走出去的建筑企业采取的办法,用当地人管好当地人,有效地避免了文化差异等引起的不必要麻烦,同时也大大降低了人工成本。
在中国工人与当地劳工比例平均达到1:65的青建马里分公司,仅有一名中方翻译,其他均为当地翻译,当地翻译与当地工人之间更容易交流。
在施工作业方面,青建以经验丰富的中国工人为工长,按工种带领当地工人工作,工长的工资直接与工程量挂钩。在非洲,属地劳务人员工资按周进行结算,符合当地习惯。
在威海国际公司,海外项目普通力工已基本实现本土化,中高层管理、设计、翻译等岗位的当地员工数量也在不断扩大。公司还开办了培训班,免费培训当地工人,并将考核合格者录用到项目工地,在当地引起强烈反响。
海外项目远离祖国,员工背井离乡,工作和生活条件通常比较艰苦,员工既要承受生理和心理上的压力,又要抵御不同政治环境意识形态的冲击。山东高速在新设立海外机构的同时,同步成立党组织,配齐党政负责人,与驻所在国使馆党委建立联系,开展党的活动,做好关心、服务工作,让员工始终保持干事创业的活力。
面对风云变幻的市场和错综复杂的国际局势,“稳”成了基础设施建筑类企业走出去的关键词。步伐要稳、质量要稳、人心要稳,才能走得长远。
要想走得稳,不能一步到位
8月18日,美国《工程新闻记录》(ENR)发布了2017年全球最大250家国际承包商榜单,青建集团股份公司连续12年上榜,位居第64位。
这样一个建筑业的巨头,进入国际市场也不是一步到位的。回顾进入国际工程承包市场的30余年,青建从最初单一的国际劳务承包走向集施工总承包、工程总承包、房地产开发为重点,物流与投资建厂等多种形式并举的发展模式,经历了四个阶段。
从依附与大企业合作开拓海外市场的“借船出海”,到获得对外工程承包和劳务合作经营资质后的“驾船出海”,到打造大型综合性建筑企业开始自主“造船出海”,再到以“青建+”模式带动、联合上百家企业,打造“走出去”发展联盟,“抱团出海”。青建跳出以承建业务和发展中国家施工为主的限制,构建起“大海外”全产业链商业模式。
通过一步步稳扎稳打,青建的市场在逐渐打开,目前市场遍布亚洲、欧洲、非洲、大洋洲、美洲的30多个国家和地区。在国际工程市场萎靡的大背景下,去年对外承包工程营业额同比增长达到23%。
上世纪50年代就走出国门的烟建集团已经获得8项“鲁班奖”、13项“国家优质工程奖”,承建的援斯里兰卡国家艺术剧院项目获得山东首个“境外工程鲁班奖”。像烟建这样的老牌建筑集团,在拓展国外市场的过程中也是本着“点、线、面”的稳健发展路径,先精耕细作塔吉克斯坦、马来西亚、斯里兰卡等重点市场,再不断辐射马尔代夫、柬埔寨、印度尼西亚等周边国家,最后以点带面形成区域市场。
在承担项目方面亦是循序渐进。在抢抓“一带一路”发展机遇的过程中,烟建以援外项目为跳板,先后同保利集团、紫金矿业集团等知名大企业合作,逐渐过渡到独立承揽大型合作项目和国际工程总承包项目。
要想走得稳,山东高速“存量做减法、增量做加法”的做法值得一些基建公司借鉴。一方面退出政局不稳、规模较小、成长缓慢、不合战略方向的项目,另一方面突破交通基础设施行业局限,集中人、财、物攻克大项目、好项目、赢利强的项目。
做大不做小、做多不做少、做快不做慢、做优不做差,集中推进巴基斯坦、俄罗斯等重点市场区域的重点项目,是山东高速“走出去”实现整体效益最大化的策略。
让质量说话,让诚信代言
建筑业是关系国计民生的重要产业,建筑工程质量安全重于泰山。如何让国外客户放心地把房子、道路、桥梁交给中国建筑公司来建造,如何让国外消费者在中国建造的房子里住的安全、放心、舒适,是摆在每一家走出去的建筑企业面前的问题。
对于这些问题,青建认为,走精品之路,保证工程质量一次验收合格率100%,让质量说话,让客户的赞誉成为建筑品质的代言人,是最有效的办法。
在2003年阿尔及利亚大地震中,青建承建的工程全部经受住考验,与当地工程形成鲜明对比,被称赞为“震不倒的中国建筑”。在新加坡,青建开发了该国首个智能家居执行共管公寓,两次打破新加坡建设局建筑质量评估分纪录……
通过打造精品工程,高标准、高品质的产品形象牢固树立在了客户心中,口碑成了山东建筑企业的金字招牌。
威海国际公司认为,要想抓住市场,质量和诚信是最可靠的“通行证”。黑角市政体育场是刚果(布)为2007年非洲青年杯足球赛新建的一座体育场,给威海国际公司的工期只有6个月,其中3个月是雨季,而且当地物资匮乏、运输条件差,工程实施难度非常大。为了确保工程按期竣工,威海国际统筹调度在刚所有工程物资,优先保证该项目用料,全体施工人员轮番上阵,机器更是24小时不停运转。最终如期完成任务。凭借这个项目树立的诚信招牌,威海国际在刚果(布)又陆续承揽了10多个体育场馆建设项目,成为名副其实的体育场馆建设专业户。
因地制宜,本土化管理
建筑行业作为劳动密集型产业,需要雇用大量建筑工人。据了解,国际工程中常规的中外用工比例在1:10左右。如何管理好队伍庞大的中国建筑工人和当地工人,关系工程进度和质量安全,是不容忽视的问题。
在采访中,记者了解到,属地化管理是很多走出去的建筑企业采取的办法,用当地人管好当地人,有效地避免了文化差异等引起的不必要麻烦,同时也大大降低了人工成本。
在中国工人与当地劳工比例平均达到1:65的青建马里分公司,仅有一名中方翻译,其他均为当地翻译,当地翻译与当地工人之间更容易交流。
在施工作业方面,青建以经验丰富的中国工人为工长,按工种带领当地工人工作,工长的工资直接与工程量挂钩。在非洲,属地劳务人员工资按周进行结算,符合当地习惯。
在威海国际公司,海外项目普通力工已基本实现本土化,中高层管理、设计、翻译等岗位的当地员工数量也在不断扩大。公司还开办了培训班,免费培训当地工人,并将考核合格者录用到项目工地,在当地引起强烈反响。
海外项目远离祖国,员工背井离乡,工作和生活条件通常比较艰苦,员工既要承受生理和心理上的压力,又要抵御不同政治环境意识形态的冲击。山东高速在新设立海外机构的同时,同步成立党组织,配齐党政负责人,与驻所在国使馆党委建立联系,开展党的活动,做好关心、服务工作,让员工始终保持干事创业的活力。