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打造三大一体化产业链 四大基地协同发展
山东能源集团转型升级步履强健
□陈晓婉 李志勇 徐天宝
一煤独大，产业结构失衡，这是山东能源集团面临的发展情境。如何破局？“一手抓传统产业改造提升，一手抓新兴产业培育壮大，加快打造形成大能源、大金融、大服务‘三大产业’，构建煤电、新兴地产与医养结合、产融结合三大‘一体化产业链’，建设新疆伊犁、内蒙古上海庙、山东枣庄与菏泽‘四大基地’，这是我们的转型升级之路。”山东能源集团董事长、党委书记李位民说。
１—９月份，山东能源共实现营业收入１２６６亿元，同比增长２１％；实现利润达１６亿元。山东能源集团正向着实力、价值、活力、和谐的“四新山能”阔步迈进。
大能源：打造现代煤电
一体化产业链
“唯有摆脱‘一煤独大’，大力打造煤电一体化、煤气一体化的‘大能源’格局，发挥后发优势和作用，才能有效破解产业结构失衡问题，提升企业竞争力，促进企业大发展。”李位民分析。
认清“短板”显勇气，取长补短更需智慧。山东能源依托自身煤炭产能大、品种多、产区广布和管理集约等比较优势，加快构建“煤炭绿色生产—清洁发电—高效用电—市场售电”新型一体化产业价值链条，建设大型煤电一体化基地。
通过融入国家西部开发、“一带一路”等重大战略，山东能源抓住国家“西电东送”和煤电升级改造等机遇，在鲁西南、内蒙古、新疆等基地内，加快推进煤电一体化开发，建设大容量、高参数、清洁高效的大型煤电项目。其中，内蒙古盛鲁电厂项目拟建设规模为４×１０００ＭＷ，同步建设脱硫、脱硝设施和高效除尘设施。电厂建成后不仅变输煤为输电，实现“煤从空中走”，极大保障山东电力供应，而且可实现年营业收入３０亿元，为能源集团产业升级发挥强力支撑作用。
同时，山东能源大力推进低热值燃料综合利用。其中，龙矿集团不断升级热电产业，目前已形成了年可消耗低热值煤１３０万吨的规模，其形成的煤电油运产业链，“煤、电、气”、“煤、电、供热”、“油、电、汽”等循环经济链条拓宽了企业发展空间，消除了总部矿区低热值煤、劣质煤对煤炭市场和企业效益带来的严重冲击，实现了经济效益的稳步提升。
此外，山东能源还抓住国家电力体制改革的机遇，成立了山东能源售电公司，发挥集团自有电厂和内部电网优势，本着先省内、后省外，先企业内部、后进入社会的原则，积极参与售电侧市场竞争。据介绍，到“十三五”末，山东能源集团电力装机容量将达到１０００万千瓦，形成集发电、售电于一体的现代煤电化产业链。
大金融：打造产融结合
一体化产业链
山东能源将眼光瞄准“大金融”，稳健布局金融产业。笔者了解到，山东能源广泛寻求银行、保险、信托、证券等领域合作，通过兼并重组、控股参股等方式，培育做大金融产业，推动金融平台功能由单一向综合突破，实现产融结合共进，持续优化集团盈利路径。
山东能源集团成立了创元投资有限公司，对集团旗下权属单位在外“零散”的股权投资进行集中管理、集中运营，提高股权投资集中度和收益率。去年以来，共清理退出股权投资１．３亿元，整合归并股权投资１８亿元。
同时优化融资方式，财务公司借助资金集中管理优势，协助集团统一开展融资谈判，提高对外议价能力。广泛开展“一头在外”的产业链金融服务，利用同业授信，开展票据再贴现、转贴现、信贷资产转让等业务，向成员单位提供银团贷款、信用证保函、担保以及财务顾问咨询等业务，实现由提供单纯的融资服务向提供融资与融智相结合的综合金融服务转变。
此外，山东能源还广泛寻求金融、类金融合作伙伴，参股枣庄银行、枣庄农村商业银行、莱商银行等６家金融机构，并寻求收购新的商业银行，实现产融结合发展新突破。目前，山东能源资本证券化已迈出新步伐。新华医疗新一轮非公开增发正在有序推进。临矿玻纤股份公司有望年内实现首发上市，届时将成为能源集团自主培育的第一家上市公司。
“十三五”期间，山东能源将金融产业发展成集团金融服务的“践行者”、专业人才的“孵化器”、产融结合的“示范田”和产业发展的“助推器”，为推动集团可持续发展提供金融支持，获取竞争新优势。
大服务：打造新兴地产
与医养结合一体化产业链
医疗健康产业是近年国家大力支持发展的产业，山东能源充分抓住机遇，构建大健康产业链，实现产品高端化、服务专业化、管理国际化，打造具有国际竞争力的医疗器械制造商，培育国内领先、国际一流的医疗健康服务产业。
山东能源集团成立了医疗健康投资公司，以新华医疗器械上市公司为龙头，对企业内部的３６家医疗机构进行重组，并以提升市场竞争力为导向优化医院组织结构，探索医疗系统集团化、引进战略投资者、实行混合所有制等多种形式，大力推进医院内部改革，提升现有矿区医院的技术管理水平和盈利能力。
同时，抓住国家推动机构养老事业发展的机遇，统筹医疗服务与健康养老资源，推进健康养老机构与康复医院、老年病医院和老年护理院相结合。今年６月２１日，山东能源与济南市政府暨淄矿集团与章丘市政府建立战略合作签约仪式在章丘市举行，通过实施战略合作，融入省会城市经济圈，促进企业大服务产业的发展。
以医养结合带动地产开发，山东能源成立了置业公司，整合集团内部７家房地产公司和土地资源，将发展医养结合产业与新兴地产产业融合起来。根据山东能源的“十三五”发展规划，预计到２０１８年，新兴地产与医养结合产业可实现收入２００多亿元，将成为企业新的增长极。
加快“六大转型” 打响“三大战役”
山东重工集团继续引领行业发展
□陈晓婉
今年初，面对行业发展的低谷，山东重工集团提出要打赢“降成本、灭亏损、抓创新”三大战役，明确了全年的战术重心。１—９月份，实现营业收入７２６．７亿元，同比增长１４．６％；利润总额２６亿元，同比增长１９３％，利润增幅远远高于收入增幅，继续保持健康稳定发展的势头。
“这一成绩得益于企业多年来坚持‘六大转型’战略，业务结构从单一业务向多元业务转型、区域结构从国内领先向全球发展转型、产品结构从中低端向高端转型、人员结构从劳动密集向智力密集转型、生产方式从传统制造向智能制造转型、增长方式从规模效益向内生增长转型。”山东重工集团董事长谭旭光说。
降本增效 瘦身健体
提升企业内生增长力
随着中国经济进入新常态，装备制造业深陷发展低谷，产能过剩、竞争加剧等问题逐渐凸显。面对异常严峻的形势，山东重工认识到，不改革只有死路一条。
怎么改？山东重工以降本增效、瘦身健体为目标，提出了“３＋１”方程式：三项费用压缩１０％、岗位优化１５％、人工成本降低１０％、加快消灭亏损。
谭旭光亲自带队，对集团海内外各企业预算逐一调度，对各项财务指标逐项落实，通过反复细化、调整，最终形成既有挑战性又具可行性的预算方案，重点深挖内部增长潜力。１—９月份，在销售收入同比增长１４．６％的情况下，集团国内三项费用率同比降低２．６４个百分点；国内工资总额降低１．８亿元，同比降低５．５％；优化冗员７６７９人，同比减少１３％。
同时重拳治亏，山东重工坚持“有所为有所不为，晚做不如早做”的原则，对亏损企业和僵尸企业重拳出击，根据实际情况分类制订治理方案，一企一策，责任到人。１—９月份，集团共有２４家企业扭亏为盈，１７家企业同比减亏，亏损户数由５４户减少至４０户，亏损额同比减少９．１亿元。确定今年必须清理的１４户僵尸企业，已完成清理１０户。
为确保预算达成，山东重工集团还推出了“保底工资”考核措施。笔者了解到，山东重工集团内领导干部以身作则，明确只有收入、利润同比增加的企业，管理团队才能领取全薪；凡是收入、利润下降的企业，只发保底工资；对亏损企业，凡是年底大幅减亏的企业，实施特别奖励；凡增亏的企业，领导班子一票否决。
创新驱动 迈向高端
打造产品核心竞争力
“创新是中国装备制造转型发展的根本之路，无论是结构性改革还是向中高端迈进，都必须以创新为动力。”谭旭光说。山东重工始终将创新作为企业发展之魂，以国际一流企业为标杆，明确提出向高端迈进，打造产品核心竞争力。
抓创新，首先就要重视研发。笔者了解到，无论形势如何变化，山东重工始终保持研发高投入。２００９年成立以来，山东重工累计投入１５０多亿元，发动机等主营业务研发投入占比超过５％，达到国际领先企业水平。目前，集团拥有国家级企业技术中心５个，今年潍柴成功入围内燃机可靠性国家重点实验室，成为行业内唯一的一家企业。
在以我为主的基础上，联合创新也是山东重工的“借脑”方式。笔者了解到，山东重工与国内外知名科研机构、高校、上下游企业开展重要合作项目上千项，成功入围商用车动力总成国家专业化众创空间。董事长谭旭光牵头全球引才，连续到欧美顶尖人才聚集地招聘，累计引进海内外中高端人才３００多人，其中１人入选国家百千万人才工程，６人入选国家“千人计划”，１１人被评为泰山产业领军人才。潍柴集团主持和参与制定国家、行业标准６５项，累计获得授权专利２２００余项，其中发明专利３３０项，并荣获国家科技进步二等奖。
持续的研发投入带来了企业产品竞争力的不断提升。今年，潍柴发动机多款产品销量创历史最好水平，重卡、工业动力、农业机械等配套市场多点开花，１３升发动机更是引领中国重卡向大功率发展的趋势。山推股份全液压推土机成功上市后，迅速成为引导未来推土机市场的主力机型。
扬帆出海 布局全球
扩展品牌国际影响力
为打造国际化企业，山东重工抓住全球金融危机和中国“一带一路”的机遇，加快走出去的步伐。
２００９年首次尝试并购法国具有百年历史的发动机企业博杜安公司，填补了企业１６升发动机的空白。２０１２年，重组全球顶级豪华游艇制造商意大利法拉帝集团，进入高端消费品制造领域。２０１３年，并购了全球第二大叉车制造商德国凯傲集团和液压技术的全球领先者林德液压公司，之后推动凯傲在法兰克福成功上市……
“海外企业并购容易整合难。”谭旭光慨叹，“我们在海外企业整合中坚持‘战略互动、文化包容、依法治理、一企一策’的理念，实现了派驻团队和当地人才的良好合作。现在整合效果逐步显现，海外企业全面向好。”
笔者了解到，１—９月份意大利法拉帝公司实现营业收入２７亿元，同比增长２８．１６％，利润总额１．２亿元，成功实现扭亏，正在推动ＩＰＯ上市。德国凯傲集团自２０１６年以来营业收入、利润总额一直保持稳健增长。目前潍柴动力对凯傲股权增持至４０．２３％，投资回报率达近９０％。近期凯傲集团收购了全球领先的物流运输供应商美国德马泰克公司全部股权，一举成为仓储物流解决方案的全球领导者，同时使潍柴成为全国装备制造业为数不多的战略业务覆盖全球的企业之一。１—９月份，山东重工集团实现境外收入３２０亿元，占集团总收入的４４％；境外利润１２．６９亿元，占集团总利润的４８．８％，实现了国内外业务的均衡发展，更是在全球叫响了潍柴品牌。
山东能源集团转型升级步履强健
□陈晓婉 李志勇 徐天宝
一煤独大，产业结构失衡，这是山东能源集团面临的发展情境。如何破局？“一手抓传统产业改造提升，一手抓新兴产业培育壮大，加快打造形成大能源、大金融、大服务‘三大产业’，构建煤电、新兴地产与医养结合、产融结合三大‘一体化产业链’，建设新疆伊犁、内蒙古上海庙、山东枣庄与菏泽‘四大基地’，这是我们的转型升级之路。”山东能源集团董事长、党委书记李位民说。
１—９月份，山东能源共实现营业收入１２６６亿元，同比增长２１％；实现利润达１６亿元。山东能源集团正向着实力、价值、活力、和谐的“四新山能”阔步迈进。
大能源：打造现代煤电
一体化产业链
“唯有摆脱‘一煤独大’，大力打造煤电一体化、煤气一体化的‘大能源’格局，发挥后发优势和作用，才能有效破解产业结构失衡问题，提升企业竞争力，促进企业大发展。”李位民分析。
认清“短板”显勇气，取长补短更需智慧。山东能源依托自身煤炭产能大、品种多、产区广布和管理集约等比较优势，加快构建“煤炭绿色生产—清洁发电—高效用电—市场售电”新型一体化产业价值链条，建设大型煤电一体化基地。
通过融入国家西部开发、“一带一路”等重大战略，山东能源抓住国家“西电东送”和煤电升级改造等机遇，在鲁西南、内蒙古、新疆等基地内，加快推进煤电一体化开发，建设大容量、高参数、清洁高效的大型煤电项目。其中，内蒙古盛鲁电厂项目拟建设规模为４×１０００ＭＷ，同步建设脱硫、脱硝设施和高效除尘设施。电厂建成后不仅变输煤为输电，实现“煤从空中走”，极大保障山东电力供应，而且可实现年营业收入３０亿元，为能源集团产业升级发挥强力支撑作用。
同时，山东能源大力推进低热值燃料综合利用。其中，龙矿集团不断升级热电产业，目前已形成了年可消耗低热值煤１３０万吨的规模，其形成的煤电油运产业链，“煤、电、气”、“煤、电、供热”、“油、电、汽”等循环经济链条拓宽了企业发展空间，消除了总部矿区低热值煤、劣质煤对煤炭市场和企业效益带来的严重冲击，实现了经济效益的稳步提升。
此外，山东能源还抓住国家电力体制改革的机遇，成立了山东能源售电公司，发挥集团自有电厂和内部电网优势，本着先省内、后省外，先企业内部、后进入社会的原则，积极参与售电侧市场竞争。据介绍，到“十三五”末，山东能源集团电力装机容量将达到１０００万千瓦，形成集发电、售电于一体的现代煤电化产业链。
大金融：打造产融结合
一体化产业链
山东能源将眼光瞄准“大金融”，稳健布局金融产业。笔者了解到，山东能源广泛寻求银行、保险、信托、证券等领域合作，通过兼并重组、控股参股等方式，培育做大金融产业，推动金融平台功能由单一向综合突破，实现产融结合共进，持续优化集团盈利路径。
山东能源集团成立了创元投资有限公司，对集团旗下权属单位在外“零散”的股权投资进行集中管理、集中运营，提高股权投资集中度和收益率。去年以来，共清理退出股权投资１．３亿元，整合归并股权投资１８亿元。
同时优化融资方式，财务公司借助资金集中管理优势，协助集团统一开展融资谈判，提高对外议价能力。广泛开展“一头在外”的产业链金融服务，利用同业授信，开展票据再贴现、转贴现、信贷资产转让等业务，向成员单位提供银团贷款、信用证保函、担保以及财务顾问咨询等业务，实现由提供单纯的融资服务向提供融资与融智相结合的综合金融服务转变。
此外，山东能源还广泛寻求金融、类金融合作伙伴，参股枣庄银行、枣庄农村商业银行、莱商银行等６家金融机构，并寻求收购新的商业银行，实现产融结合发展新突破。目前，山东能源资本证券化已迈出新步伐。新华医疗新一轮非公开增发正在有序推进。临矿玻纤股份公司有望年内实现首发上市，届时将成为能源集团自主培育的第一家上市公司。
“十三五”期间，山东能源将金融产业发展成集团金融服务的“践行者”、专业人才的“孵化器”、产融结合的“示范田”和产业发展的“助推器”，为推动集团可持续发展提供金融支持，获取竞争新优势。
大服务：打造新兴地产
与医养结合一体化产业链
医疗健康产业是近年国家大力支持发展的产业，山东能源充分抓住机遇，构建大健康产业链，实现产品高端化、服务专业化、管理国际化，打造具有国际竞争力的医疗器械制造商，培育国内领先、国际一流的医疗健康服务产业。
山东能源集团成立了医疗健康投资公司，以新华医疗器械上市公司为龙头，对企业内部的３６家医疗机构进行重组，并以提升市场竞争力为导向优化医院组织结构，探索医疗系统集团化、引进战略投资者、实行混合所有制等多种形式，大力推进医院内部改革，提升现有矿区医院的技术管理水平和盈利能力。
同时，抓住国家推动机构养老事业发展的机遇，统筹医疗服务与健康养老资源，推进健康养老机构与康复医院、老年病医院和老年护理院相结合。今年６月２１日，山东能源与济南市政府暨淄矿集团与章丘市政府建立战略合作签约仪式在章丘市举行，通过实施战略合作，融入省会城市经济圈，促进企业大服务产业的发展。
以医养结合带动地产开发，山东能源成立了置业公司，整合集团内部７家房地产公司和土地资源，将发展医养结合产业与新兴地产产业融合起来。根据山东能源的“十三五”发展规划，预计到２０１８年，新兴地产与医养结合产业可实现收入２００多亿元，将成为企业新的增长极。
加快“六大转型” 打响“三大战役”
山东重工集团继续引领行业发展
□陈晓婉
今年初，面对行业发展的低谷，山东重工集团提出要打赢“降成本、灭亏损、抓创新”三大战役，明确了全年的战术重心。１—９月份，实现营业收入７２６．７亿元，同比增长１４．６％；利润总额２６亿元，同比增长１９３％，利润增幅远远高于收入增幅，继续保持健康稳定发展的势头。
“这一成绩得益于企业多年来坚持‘六大转型’战略，业务结构从单一业务向多元业务转型、区域结构从国内领先向全球发展转型、产品结构从中低端向高端转型、人员结构从劳动密集向智力密集转型、生产方式从传统制造向智能制造转型、增长方式从规模效益向内生增长转型。”山东重工集团董事长谭旭光说。
降本增效 瘦身健体
提升企业内生增长力
随着中国经济进入新常态，装备制造业深陷发展低谷，产能过剩、竞争加剧等问题逐渐凸显。面对异常严峻的形势，山东重工认识到，不改革只有死路一条。
怎么改？山东重工以降本增效、瘦身健体为目标，提出了“３＋１”方程式：三项费用压缩１０％、岗位优化１５％、人工成本降低１０％、加快消灭亏损。
谭旭光亲自带队，对集团海内外各企业预算逐一调度，对各项财务指标逐项落实，通过反复细化、调整，最终形成既有挑战性又具可行性的预算方案，重点深挖内部增长潜力。１—９月份，在销售收入同比增长１４．６％的情况下，集团国内三项费用率同比降低２．６４个百分点；国内工资总额降低１．８亿元，同比降低５．５％；优化冗员７６７９人，同比减少１３％。
同时重拳治亏，山东重工坚持“有所为有所不为，晚做不如早做”的原则，对亏损企业和僵尸企业重拳出击，根据实际情况分类制订治理方案，一企一策，责任到人。１—９月份，集团共有２４家企业扭亏为盈，１７家企业同比减亏，亏损户数由５４户减少至４０户，亏损额同比减少９．１亿元。确定今年必须清理的１４户僵尸企业，已完成清理１０户。
为确保预算达成，山东重工集团还推出了“保底工资”考核措施。笔者了解到，山东重工集团内领导干部以身作则，明确只有收入、利润同比增加的企业，管理团队才能领取全薪；凡是收入、利润下降的企业，只发保底工资；对亏损企业，凡是年底大幅减亏的企业，实施特别奖励；凡增亏的企业，领导班子一票否决。
创新驱动 迈向高端
打造产品核心竞争力
“创新是中国装备制造转型发展的根本之路，无论是结构性改革还是向中高端迈进，都必须以创新为动力。”谭旭光说。山东重工始终将创新作为企业发展之魂，以国际一流企业为标杆，明确提出向高端迈进，打造产品核心竞争力。
抓创新，首先就要重视研发。笔者了解到，无论形势如何变化，山东重工始终保持研发高投入。２００９年成立以来，山东重工累计投入１５０多亿元，发动机等主营业务研发投入占比超过５％，达到国际领先企业水平。目前，集团拥有国家级企业技术中心５个，今年潍柴成功入围内燃机可靠性国家重点实验室，成为行业内唯一的一家企业。
在以我为主的基础上，联合创新也是山东重工的“借脑”方式。笔者了解到，山东重工与国内外知名科研机构、高校、上下游企业开展重要合作项目上千项，成功入围商用车动力总成国家专业化众创空间。董事长谭旭光牵头全球引才，连续到欧美顶尖人才聚集地招聘，累计引进海内外中高端人才３００多人，其中１人入选国家百千万人才工程，６人入选国家“千人计划”，１１人被评为泰山产业领军人才。潍柴集团主持和参与制定国家、行业标准６５项，累计获得授权专利２２００余项，其中发明专利３３０项，并荣获国家科技进步二等奖。
持续的研发投入带来了企业产品竞争力的不断提升。今年，潍柴发动机多款产品销量创历史最好水平，重卡、工业动力、农业机械等配套市场多点开花，１３升发动机更是引领中国重卡向大功率发展的趋势。山推股份全液压推土机成功上市后，迅速成为引导未来推土机市场的主力机型。
扬帆出海 布局全球
扩展品牌国际影响力
为打造国际化企业，山东重工抓住全球金融危机和中国“一带一路”的机遇，加快走出去的步伐。
２００９年首次尝试并购法国具有百年历史的发动机企业博杜安公司，填补了企业１６升发动机的空白。２０１２年，重组全球顶级豪华游艇制造商意大利法拉帝集团，进入高端消费品制造领域。２０１３年，并购了全球第二大叉车制造商德国凯傲集团和液压技术的全球领先者林德液压公司，之后推动凯傲在法兰克福成功上市……
“海外企业并购容易整合难。”谭旭光慨叹，“我们在海外企业整合中坚持‘战略互动、文化包容、依法治理、一企一策’的理念，实现了派驻团队和当地人才的良好合作。现在整合效果逐步显现，海外企业全面向好。”
笔者了解到，１—９月份意大利法拉帝公司实现营业收入２７亿元，同比增长２８．１６％，利润总额１．２亿元，成功实现扭亏，正在推动ＩＰＯ上市。德国凯傲集团自２０１６年以来营业收入、利润总额一直保持稳健增长。目前潍柴动力对凯傲股权增持至４０．２３％，投资回报率达近９０％。近期凯傲集团收购了全球领先的物流运输供应商美国德马泰克公司全部股权，一举成为仓储物流解决方案的全球领导者，同时使潍柴成为全国装备制造业为数不多的战略业务覆盖全球的企业之一。１—９月份，山东重工集团实现境外收入３２０亿元，占集团总收入的４４％；境外利润１２．６９亿元，占集团总利润的４８．８％，实现了国内外业务的均衡发展，更是在全球叫响了潍柴品牌。