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□ 本报记者 张国栋 杨学莹
国企改革,被公认为经济领域改革中最难的环节之一。
国资占了上海经济的半壁江山,其中,央企和地方国企贡献各半。全市年销售收入超1000亿元的12家企业中,国企占了7家。
“大象”有实力,也有弱点。早在2013年,上海就在全国率先出台“国资国企改革20条”,拉开了新一轮国企改革大幕。特别是经过近两年的混合所有制改革,“大象”们脱胎换骨,跳起优美的舞步。
由一股独大
到“三足鼎立”
在长江入海口的洋山港,船鸣悠悠,桥吊林立,一派忙碌。在航运业的“超级寒冬”里,上港集团的集装箱吞吐量连年增长,稳居全球第一,不得不说是一个奇迹。
“上港的职工,七成是股东。午休吃饭,大家先掏出手机,看看股价涨了没有。”上港集团一位工作人员说。
2014年,上港集团就启动员工持股计划。全集团72%的员工总计约1.6万人,共出资17亿元,认购了公司定向增发的4.1亿股股票。由此,上港集团员工持股2%。其中,12位管理层累计持股1%,其他职工占99%。比例虽小盘子大,上港集团员工持股的资金规模和员工参与面史无前例,被称为“国企员工持股第一单”。
“论证时有多种方案,有管理层持股、员工持股和其他方式。集团最后还是选择了员工持股,这植根于我们‘共担共享’的企业文化,更能调动职工的积极性。”6月14日,上港集团董事长陈戌源对我们介绍。
事实确实如此。持股员工更加关心企业经营绩效、创新发展和监督管理。在洋山港套泊作业、双向通航以及今年1月的抗寒潮保通航等战役中,他们连续作业,提前完成任务。
但在陈戌源看来,上港现在的股本结构仍不理想,地方国资和央企仍占近90%。他认为,国资比例下降到50%左右比较好。“我们正在寻找有协同效应的战略合作者,希望通过互换股权的方式,交叉持股。”
而绿地集团在改革中步子更快些。去年8月,绿地集团整体上市,在选择战略投资者时,绿地明确要求对方为非国有绝对控股资本。他们一口气引入平安创新资本、鼎晖嘉熙等5家投资机构,加上原来的民企股东天宸股份,社会资本共占了22.48%的股权,国资股权和职工持股则分别占比48.45%、29.09%,国资占比一举降到5成以下。
“这是一个比较完美的‘金三角’结构。”上海市国有资本运营研究院秘书长罗新宇认为,比起以往的国资一股独大,或“国资+员工持股”“国资+社会资本”的“两条腿”结构,这种“三足鼎立”的模式能使决策更科学、各方利益框架更均衡稳定。
绿地“混改”实现了三赢。混改前,绿地评估值120亿元,混改后估值632亿元,上市后现市值1300亿元。国资持股比例虽然降低20%,国资权益却增长500亿元,国资盘子、控制力都增强了,同时,约1000名持股职工中不少人变成千万富翁,投资者也获得良好回报。
据统计,在上海,国资委系统的5000多户国企,混合所有制企业占65%,资产总额占比近60%,净利润占比则超过90%。值得注意的是,上海国企“混改”,基本都是借助上市公司平台进行。推进企业集团的整体上市和核心业务上市,成为“混改”的主要路径。
“‘混改’是国企改革的核心。一股独大的股权结构不改,其他都是徒劳。”罗新宇说,他们曾搜集国内1000家上市国企2009年-2014年的股权结构数据,发现第一大股东平均控股40%、第二大股东平均控股8%,相差悬殊,且5年内基本没变。“在董事会里还是‘一只手压倒一片手’,活力很难激发”。
民企老板
当上国企总经理
上海市嘉定区嘉新公路1001号,是上海飞乐音响股份有限公司所在地。不过,当地居民仍然习惯叫它“亚明灯泡厂”。
飞乐音响1984年上市,有“改革开放第一股”之称。后经业务剥离,主业只剩下亚明灯泡厂。这家生产出第一只国产灯泡的百年老厂,因转型迟缓,一度举步维艰。
一场重组让这家老国企重获新生:飞乐音响收购老对手、以“抢市场”闻名的北京申安联合有限公司,还让申安的老板、“二股东”庄申安当了总经理。
“民营老板来了以后,那些不紧不慢的国企职工立马变了样。特别是搞销售的,来吃饭也抱着电话打个不停。”厂门附近一家餐饮店老板告诉记者。
民企老板当上国企总经理,一时轰动了上海滩。对此,飞乐音响的大股东——上海仪电集团亦是有意为之。重组前,仪电集团董事长王强在内部会议上说:“申安那帮人就像是狼,看到肉,就会扑上去吃掉。这次,一定要想办法引入民营机制,就是要‘引狼入室’。”
老家山东沂南的庄申安对此说也欣然接受。他接手亚明后,重塑管理架构,实施激励政策,亲自带队冲锋陷阵打市场,将订单响应时间从45日缩短到一周甚至2-3天。一年下来,飞乐打了翻身仗,2015年实现净利润3.76亿元,增长482%。他们还收购国际照明巨头喜万年,成为全球第四大照明企业。
在上海,“引狼入室”的不只飞乐一家。2015年4月,联华超市出售21%股权,作价7.44亿元卖给上市公司、民营企业永辉超市,永辉超市成为其第二大股东,并向联华派出总经理——联华的大股东选择的是“优先股”,不参与公司经营,只在利润分红及剩余财产分配上优先。
昔日的“超市一哥”如此“谦逊让位”,让同行大为吃惊。半年下来,联华遏制住了连续3年的下滑势头,借助永辉的生鲜供应链,门店客流大幅回升,业绩明显好于“混改”之前。
所有权与经营权分离,一直是国企改革的难点。罗新宇认为,由民营企业家担任国企总经理、允许部分国有资本转化为优先股,都是发展混合所有制的制度创新。“可以说,国企实力加民企活力,等于企业竞争力。”
“‘混改’不是为了混合而混合,是为企业打造一个有竞争力和创新力的治理体系。”罗新宇将新一轮国企改革所倡导的多元资本交叉持股、相互融合的混合所有制称为“二次混改”,其核心是完善国有控股上市公司的治理结构,建立真正的现代企业制度。“以股权换公平、换机制、换活力,‘缺啥补啥’,这是真正‘脱胎换骨’的改造。”
从什么都管 到“多管、管少、不管”
上海人认为,国企改革还有很多事情要做。副市长周波提出“国企改革先从国资委改起”,不要从管事、管人到管资产,什么都管,而是要落实“多管、管少、不管”:国资的事要多管,国企的事要少管,企业经营的事不管。
“实践证明,只有管少,才能管精、管好。如绿地集团,2014房地产主营业务全国第一。如果国资委按照传统对其进行限定,只能做房地产,绿地就不会有轨道交通这个新的业务增长点。”他在一次会议上说。
在国资委自身改革上,上海的一个重要抓手是建立国资流动平台——上海国盛集团、上海国际集团,其定位是“两主体一通道”:国有资本运作主体、国有企业持股主体和国有资产有进有退的通道。国资委是平台公司的出资人、授权方；平台公司是持股企业的出资人,形成了“国资委管监管、平台管资本运作、企业管经营”的格局。
以上海国际集团完成的“上海国资运营第一单”为例。平台承接了市国资委无偿划转的锦江航运48%的股权,将其全数转让给上港集团。上海国际集团副总裁傅帆介绍,这不是国企间传统的行政划拨股权,也非先入为主的“拉郎配”,而是全部走市场,是由锦江航运和上海国际共同权衡比较选择的受让方。
傅帆介绍,锦江航运转让给上港集团,收益11.25亿元,全部上缴财政,用于补充社保资金。上海国际集团目前还持有上汽集团3. 03%的股权,分红收益也全额上缴财政。
除了当股东,“用手投票”,国资流动平台还“用脚投票”,有进有退。2015年,上海国际集团将爱建集团的控股权转让给当地民企均瑶集团,变现后投资上海集成电路产业基金等战略性新兴产业和基础设施建设。
国资统一管理,对国企则分类监管。上海将国企分为竞争类、功能类、公共服务类企业,分类定责、监管、考核,最大限度地为国企经营松绑。
记者注意到,此轮国企改革中,上海有意识地优化国资结构布局,使“混改”成为产业转型升级的重大契机:飞乐音响由原来的白炽灯泡进入LED照明领域；上海城投‘混改’后,从传统的修路架桥进入环境和PPP领域,成为以城市基础设施为主要投资方向的综合性资产管理集团；锦江国际收购法国卢浮酒店集团,由“重资产”向“轻资产”转型……
上海市国资委主任金兴明称,到“十三五”末争取85%国资布局到战略性新兴产业、先进制造业、现代服务业、基础设施和民生保障等4大领域。
国企改革,被公认为经济领域改革中最难的环节之一。
国资占了上海经济的半壁江山,其中,央企和地方国企贡献各半。全市年销售收入超1000亿元的12家企业中,国企占了7家。
“大象”有实力,也有弱点。早在2013年,上海就在全国率先出台“国资国企改革20条”,拉开了新一轮国企改革大幕。特别是经过近两年的混合所有制改革,“大象”们脱胎换骨,跳起优美的舞步。
由一股独大
到“三足鼎立”
在长江入海口的洋山港,船鸣悠悠,桥吊林立,一派忙碌。在航运业的“超级寒冬”里,上港集团的集装箱吞吐量连年增长,稳居全球第一,不得不说是一个奇迹。
“上港的职工,七成是股东。午休吃饭,大家先掏出手机,看看股价涨了没有。”上港集团一位工作人员说。
2014年,上港集团就启动员工持股计划。全集团72%的员工总计约1.6万人,共出资17亿元,认购了公司定向增发的4.1亿股股票。由此,上港集团员工持股2%。其中,12位管理层累计持股1%,其他职工占99%。比例虽小盘子大,上港集团员工持股的资金规模和员工参与面史无前例,被称为“国企员工持股第一单”。
“论证时有多种方案,有管理层持股、员工持股和其他方式。集团最后还是选择了员工持股,这植根于我们‘共担共享’的企业文化,更能调动职工的积极性。”6月14日,上港集团董事长陈戌源对我们介绍。
事实确实如此。持股员工更加关心企业经营绩效、创新发展和监督管理。在洋山港套泊作业、双向通航以及今年1月的抗寒潮保通航等战役中,他们连续作业,提前完成任务。
但在陈戌源看来,上港现在的股本结构仍不理想,地方国资和央企仍占近90%。他认为,国资比例下降到50%左右比较好。“我们正在寻找有协同效应的战略合作者,希望通过互换股权的方式,交叉持股。”
而绿地集团在改革中步子更快些。去年8月,绿地集团整体上市,在选择战略投资者时,绿地明确要求对方为非国有绝对控股资本。他们一口气引入平安创新资本、鼎晖嘉熙等5家投资机构,加上原来的民企股东天宸股份,社会资本共占了22.48%的股权,国资股权和职工持股则分别占比48.45%、29.09%,国资占比一举降到5成以下。
“这是一个比较完美的‘金三角’结构。”上海市国有资本运营研究院秘书长罗新宇认为,比起以往的国资一股独大,或“国资+员工持股”“国资+社会资本”的“两条腿”结构,这种“三足鼎立”的模式能使决策更科学、各方利益框架更均衡稳定。
绿地“混改”实现了三赢。混改前,绿地评估值120亿元,混改后估值632亿元,上市后现市值1300亿元。国资持股比例虽然降低20%,国资权益却增长500亿元,国资盘子、控制力都增强了,同时,约1000名持股职工中不少人变成千万富翁,投资者也获得良好回报。
据统计,在上海,国资委系统的5000多户国企,混合所有制企业占65%,资产总额占比近60%,净利润占比则超过90%。值得注意的是,上海国企“混改”,基本都是借助上市公司平台进行。推进企业集团的整体上市和核心业务上市,成为“混改”的主要路径。
“‘混改’是国企改革的核心。一股独大的股权结构不改,其他都是徒劳。”罗新宇说,他们曾搜集国内1000家上市国企2009年-2014年的股权结构数据,发现第一大股东平均控股40%、第二大股东平均控股8%,相差悬殊,且5年内基本没变。“在董事会里还是‘一只手压倒一片手’,活力很难激发”。
民企老板
当上国企总经理
上海市嘉定区嘉新公路1001号,是上海飞乐音响股份有限公司所在地。不过,当地居民仍然习惯叫它“亚明灯泡厂”。
飞乐音响1984年上市,有“改革开放第一股”之称。后经业务剥离,主业只剩下亚明灯泡厂。这家生产出第一只国产灯泡的百年老厂,因转型迟缓,一度举步维艰。
一场重组让这家老国企重获新生:飞乐音响收购老对手、以“抢市场”闻名的北京申安联合有限公司,还让申安的老板、“二股东”庄申安当了总经理。
“民营老板来了以后,那些不紧不慢的国企职工立马变了样。特别是搞销售的,来吃饭也抱着电话打个不停。”厂门附近一家餐饮店老板告诉记者。
民企老板当上国企总经理,一时轰动了上海滩。对此,飞乐音响的大股东——上海仪电集团亦是有意为之。重组前,仪电集团董事长王强在内部会议上说:“申安那帮人就像是狼,看到肉,就会扑上去吃掉。这次,一定要想办法引入民营机制,就是要‘引狼入室’。”
老家山东沂南的庄申安对此说也欣然接受。他接手亚明后,重塑管理架构,实施激励政策,亲自带队冲锋陷阵打市场,将订单响应时间从45日缩短到一周甚至2-3天。一年下来,飞乐打了翻身仗,2015年实现净利润3.76亿元,增长482%。他们还收购国际照明巨头喜万年,成为全球第四大照明企业。
在上海,“引狼入室”的不只飞乐一家。2015年4月,联华超市出售21%股权,作价7.44亿元卖给上市公司、民营企业永辉超市,永辉超市成为其第二大股东,并向联华派出总经理——联华的大股东选择的是“优先股”,不参与公司经营,只在利润分红及剩余财产分配上优先。
昔日的“超市一哥”如此“谦逊让位”,让同行大为吃惊。半年下来,联华遏制住了连续3年的下滑势头,借助永辉的生鲜供应链,门店客流大幅回升,业绩明显好于“混改”之前。
所有权与经营权分离,一直是国企改革的难点。罗新宇认为,由民营企业家担任国企总经理、允许部分国有资本转化为优先股,都是发展混合所有制的制度创新。“可以说,国企实力加民企活力,等于企业竞争力。”
“‘混改’不是为了混合而混合,是为企业打造一个有竞争力和创新力的治理体系。”罗新宇将新一轮国企改革所倡导的多元资本交叉持股、相互融合的混合所有制称为“二次混改”,其核心是完善国有控股上市公司的治理结构,建立真正的现代企业制度。“以股权换公平、换机制、换活力,‘缺啥补啥’,这是真正‘脱胎换骨’的改造。”
从什么都管 到“多管、管少、不管”
上海人认为,国企改革还有很多事情要做。副市长周波提出“国企改革先从国资委改起”,不要从管事、管人到管资产,什么都管,而是要落实“多管、管少、不管”:国资的事要多管,国企的事要少管,企业经营的事不管。
“实践证明,只有管少,才能管精、管好。如绿地集团,2014房地产主营业务全国第一。如果国资委按照传统对其进行限定,只能做房地产,绿地就不会有轨道交通这个新的业务增长点。”他在一次会议上说。
在国资委自身改革上,上海的一个重要抓手是建立国资流动平台——上海国盛集团、上海国际集团,其定位是“两主体一通道”:国有资本运作主体、国有企业持股主体和国有资产有进有退的通道。国资委是平台公司的出资人、授权方；平台公司是持股企业的出资人,形成了“国资委管监管、平台管资本运作、企业管经营”的格局。
以上海国际集团完成的“上海国资运营第一单”为例。平台承接了市国资委无偿划转的锦江航运48%的股权,将其全数转让给上港集团。上海国际集团副总裁傅帆介绍,这不是国企间传统的行政划拨股权,也非先入为主的“拉郎配”,而是全部走市场,是由锦江航运和上海国际共同权衡比较选择的受让方。
傅帆介绍,锦江航运转让给上港集团,收益11.25亿元,全部上缴财政,用于补充社保资金。上海国际集团目前还持有上汽集团3. 03%的股权,分红收益也全额上缴财政。
除了当股东,“用手投票”,国资流动平台还“用脚投票”,有进有退。2015年,上海国际集团将爱建集团的控股权转让给当地民企均瑶集团,变现后投资上海集成电路产业基金等战略性新兴产业和基础设施建设。
国资统一管理,对国企则分类监管。上海将国企分为竞争类、功能类、公共服务类企业,分类定责、监管、考核,最大限度地为国企经营松绑。
记者注意到,此轮国企改革中,上海有意识地优化国资结构布局,使“混改”成为产业转型升级的重大契机:飞乐音响由原来的白炽灯泡进入LED照明领域；上海城投‘混改’后,从传统的修路架桥进入环境和PPP领域,成为以城市基础设施为主要投资方向的综合性资产管理集团；锦江国际收购法国卢浮酒店集团,由“重资产”向“轻资产”转型……
上海市国资委主任金兴明称,到“十三五”末争取85%国资布局到战略性新兴产业、先进制造业、现代服务业、基础设施和民生保障等4大领域。