□ 本 报 记 者 左丰岐
本报通讯员 徐宁 刘红 弋永杰
随着山东能源集团的内部市场化管理改革的深入推进,各个单位、区队班组,乃至员工个人都成为市场主体,在价格规律的驱动和企业统一管控之下,自主生产经营、自负盈亏,每个人、每个班组、每个单位都在创造着自我价值,企业管理也似乎变得简单起来。
一个班组的“夺金秘笈”
“大家一起看看今天的业绩,全班共进尺3.5米,根据区队下达的进尺预算指标,扣除材料费、电费、设备租赁等费用后,全班总收入22257.6元。”山东能源肥矿集团梁宝寺煤矿综掘三区杨一峰班每到班后会时间,班长杨一峰都要同全班员工一块算算账。“通过算账,员工收入可以做到当班早知道,对每一项收入及奖惩的来源都能一清二楚,这大大激发了大伙儿自觉性和主动性。”
“以前是别人抓我们违章,现在是我们自己抓自己违章,这也是内部市场化自主经营带来的压力和动力引发的改变。”杨一峰说。与内部市场化同步而来的全面安全风险管控,也让班组安全由外力推动变成了练内功保安全。杨一峰班全年自主抓违章280人次,帮教40人次。
这个班组以迎头为单位实施日均效率竞争机制,每天对各迎头实际工作量进行量化考核和奖励,月底推荐排名第一的迎头参加区队评比。同时,对标本区队内部各个班组,及时查找差距,巩固经验,提升标准,通过不断立标杆、超标、升标,杨一峰班从去年7月份开始稳夺本矿掘进专业最好水平,工程质量优良品率、电费消耗两项指标达到了同类型矿井班组最好水平。前不久,又成为肥矿集团2013年度仅有的两个金牌班组之一。
“基层、基础、基本功是我们近些年持续抓的一项重点工作,目的是推动管理重心下移,通过把‘5F协同管理法’运用到区队班组、岗位,实现区队自主、班组自治、岗位自控、员工自律,从而不断提升区队、班组的自主管理水平。”肥矿集团董事长、党委书记孙廷华介绍说。
倒逼机制下的突围
“毕竟资源濒临枯竭,要想让洼里矿走出困境,必须坚持走出去,通过‘以外补内’减轻矿井的压力,为突围解困架桥铺路。”龙矿集团洼里煤矿闫壮达告诉记者,他们在资源濒临枯竭和市场低迷双重压力之下,走出矿区承揽工程,并制定了有效的激励措施,去年一年就对外承揽工程项目6个,创收200余万元。
洼里煤矿是一个已经投产40年老矿,面临资源枯竭、煤质下降、人才流失等困难,在煤炭形势持续走低情况下,有着更多的困难和压力。为此,他们在建立标准管理体系、指标责任体系、交易价格体系的基础上,明确了矿、区队、班组、个人四级买卖关系,形成了以“21制”为主要内容的生产流程市场化、岗位设置市场化、技术管理市场化,涵盖了全矿每个单位、每个岗位、每个人。
洼里矿的内部市场化不仅体现在生产工序和生产岗位上,更体现在技术创新上。实行的技术经济工资制,就是按照投入产出比例提取工资,与工程质量挂钩考核,实行资源挖潜、技术创新、技术降本奖励和技术服务利润分成,有效调动了技术人员的积极性。2012年以来,找煤扩量60余万吨,不仅延长了矿井服务年限,也为增加产量和降本减亏提供了有力支撑。
“我们将继续探索国有体制民营机制相融合的新模式,在自主经营、对外资源开发、转型发展上迈出新步伐。”闫壮达说。 洼里矿还鼓励地面生活后勤人员自主投资、自由组合、自选项目、自担风险、自负盈亏,并出台优惠扶持政策,引发员工种植养殖热情。陈玉华等4人投资30余万元养貂初见规模,曲强、徐春娜的养羊、养鸡等项目也都得到了实惠。
企业管控因市场化而提升
无独有偶,淄矿集团唐口煤业公司运搬队也接受了内部市场化的洗礼。他们从现有的9名电机车维修工中,遴选出4名技术骨干,成立了专业电机车维修承包小组；未选入的职工则充实到了各个运转班组。此举仅人工费成本每年可节约25万元。
今年以来,该公司充分发挥全面市场化总载体的作用,推进与全面预算管理、全员绩效考核、全面风险管理、全面质量管理、全面对标管理“五全”管理体系融合,将风险管理的责任和管控措施落实到各市场主体,促进全面风险管理与生产经营深度融合。同时,他们也探索出了“精用工、高均量”集约式发展方式,合理确定岗位设置、岗位职责和工作量,进一步盘活现有人力资源。
“下一步,我们将继续探索优化人力资源和提高人工效率的方式方法,力争在2013年的基础上再减100人。”唐口煤业公司人力资源部部长苏守星说。
“面对煤炭市场急剧恶化的严峻形势,我们探索建立起了以内部市场化为内核的‘轻资产、精用工、市场化、均量高’为主要特征的内涵发展新模式,有效应对市场冲击,保持了平稳健康的发展态势,这也是我们决定不移走内涵发展、创新发展、转型发展之路的信心。”淄矿集团董事长、党委书记张寿利介绍
如今,山东能源各基层单位的内部市场化改革从管理上体现了分权经营思想,推进了基层单位生产经营自主权扩大,从传统的以生产为中心转为以效益为中心,围绕效益组织生产,实现了由原来的行政管理向自主管理的转变,和由安全生产管理向经营安全生产的管理的转变,提升了基层单位的自主管理能力和水平。
本报通讯员 徐宁 刘红 弋永杰
随着山东能源集团的内部市场化管理改革的深入推进,各个单位、区队班组,乃至员工个人都成为市场主体,在价格规律的驱动和企业统一管控之下,自主生产经营、自负盈亏,每个人、每个班组、每个单位都在创造着自我价值,企业管理也似乎变得简单起来。
一个班组的“夺金秘笈”
“大家一起看看今天的业绩,全班共进尺3.5米,根据区队下达的进尺预算指标,扣除材料费、电费、设备租赁等费用后,全班总收入22257.6元。”山东能源肥矿集团梁宝寺煤矿综掘三区杨一峰班每到班后会时间,班长杨一峰都要同全班员工一块算算账。“通过算账,员工收入可以做到当班早知道,对每一项收入及奖惩的来源都能一清二楚,这大大激发了大伙儿自觉性和主动性。”
“以前是别人抓我们违章,现在是我们自己抓自己违章,这也是内部市场化自主经营带来的压力和动力引发的改变。”杨一峰说。与内部市场化同步而来的全面安全风险管控,也让班组安全由外力推动变成了练内功保安全。杨一峰班全年自主抓违章280人次,帮教40人次。
这个班组以迎头为单位实施日均效率竞争机制,每天对各迎头实际工作量进行量化考核和奖励,月底推荐排名第一的迎头参加区队评比。同时,对标本区队内部各个班组,及时查找差距,巩固经验,提升标准,通过不断立标杆、超标、升标,杨一峰班从去年7月份开始稳夺本矿掘进专业最好水平,工程质量优良品率、电费消耗两项指标达到了同类型矿井班组最好水平。前不久,又成为肥矿集团2013年度仅有的两个金牌班组之一。
“基层、基础、基本功是我们近些年持续抓的一项重点工作,目的是推动管理重心下移,通过把‘5F协同管理法’运用到区队班组、岗位,实现区队自主、班组自治、岗位自控、员工自律,从而不断提升区队、班组的自主管理水平。”肥矿集团董事长、党委书记孙廷华介绍说。
倒逼机制下的突围
“毕竟资源濒临枯竭,要想让洼里矿走出困境,必须坚持走出去,通过‘以外补内’减轻矿井的压力,为突围解困架桥铺路。”龙矿集团洼里煤矿闫壮达告诉记者,他们在资源濒临枯竭和市场低迷双重压力之下,走出矿区承揽工程,并制定了有效的激励措施,去年一年就对外承揽工程项目6个,创收200余万元。
洼里煤矿是一个已经投产40年老矿,面临资源枯竭、煤质下降、人才流失等困难,在煤炭形势持续走低情况下,有着更多的困难和压力。为此,他们在建立标准管理体系、指标责任体系、交易价格体系的基础上,明确了矿、区队、班组、个人四级买卖关系,形成了以“21制”为主要内容的生产流程市场化、岗位设置市场化、技术管理市场化,涵盖了全矿每个单位、每个岗位、每个人。
洼里矿的内部市场化不仅体现在生产工序和生产岗位上,更体现在技术创新上。实行的技术经济工资制,就是按照投入产出比例提取工资,与工程质量挂钩考核,实行资源挖潜、技术创新、技术降本奖励和技术服务利润分成,有效调动了技术人员的积极性。2012年以来,找煤扩量60余万吨,不仅延长了矿井服务年限,也为增加产量和降本减亏提供了有力支撑。
“我们将继续探索国有体制民营机制相融合的新模式,在自主经营、对外资源开发、转型发展上迈出新步伐。”闫壮达说。 洼里矿还鼓励地面生活后勤人员自主投资、自由组合、自选项目、自担风险、自负盈亏,并出台优惠扶持政策,引发员工种植养殖热情。陈玉华等4人投资30余万元养貂初见规模,曲强、徐春娜的养羊、养鸡等项目也都得到了实惠。
企业管控因市场化而提升
无独有偶,淄矿集团唐口煤业公司运搬队也接受了内部市场化的洗礼。他们从现有的9名电机车维修工中,遴选出4名技术骨干,成立了专业电机车维修承包小组；未选入的职工则充实到了各个运转班组。此举仅人工费成本每年可节约25万元。
今年以来,该公司充分发挥全面市场化总载体的作用,推进与全面预算管理、全员绩效考核、全面风险管理、全面质量管理、全面对标管理“五全”管理体系融合,将风险管理的责任和管控措施落实到各市场主体,促进全面风险管理与生产经营深度融合。同时,他们也探索出了“精用工、高均量”集约式发展方式,合理确定岗位设置、岗位职责和工作量,进一步盘活现有人力资源。
“下一步,我们将继续探索优化人力资源和提高人工效率的方式方法,力争在2013年的基础上再减100人。”唐口煤业公司人力资源部部长苏守星说。
“面对煤炭市场急剧恶化的严峻形势,我们探索建立起了以内部市场化为内核的‘轻资产、精用工、市场化、均量高’为主要特征的内涵发展新模式,有效应对市场冲击,保持了平稳健康的发展态势,这也是我们决定不移走内涵发展、创新发展、转型发展之路的信心。”淄矿集团董事长、党委书记张寿利介绍
如今,山东能源各基层单位的内部市场化改革从管理上体现了分权经营思想,推进了基层单位生产经营自主权扩大,从传统的以生产为中心转为以效益为中心,围绕效益组织生产,实现了由原来的行政管理向自主管理的转变,和由安全生产管理向经营安全生产的管理的转变,提升了基层单位的自主管理能力和水平。