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曲修术作为一名科班出身的煤矿管理者,注重管理创新和机制改革,努力使复杂的事情简单化,简单的事情规范化,他主导的“以全面预算内部市场化管理为主线、以标准化建设为基础、以绩效激励为手段、以风险管控为保障、以信息化管理为支撑”的全新企业管理模式,使企业科学化管理水平得到有效提升。
□本报记者 左丰岐
本报通讯员 徐宁 张义省
山东能源肥矿集团白庄煤矿作为一个有着30多年的开采史的老矿井,在资源储量逐步减少、受水威胁日益严重等现实压力下,不断探寻企业管理体制机制创新。近两年,白庄煤矿作为肥矿集团全面预算管理试点单位,发挥预算管控和市场资源优化配置作用,通过创新载体、流程再造等创新改革,取得了“岗位增值、员工增收、企业增效”的效果。8月21日,记者赶到肥矿集团白庄煤矿,对矿长曲修术进行了采访。
记者:全面预算管理是省国资委重点推行的经营管理方式,白庄煤矿也进行了探索实践。你作为此活动的主导者是怎么考虑的呢?
曲修术:2011年2月,我来到白庄矿任矿长,当时自己在管理上暂时还没有什么新办法,就习惯性沿用生产矿长管理模式,但是时间一长,我发现管一阵、好一阵,治标不治本。同时,白庄煤矿作为老矿井,资源储量逐步减少、受水威胁日益严重,急需一种行之有效的管理手段,实现管理创新,提升企业效益。
恰逢当时肥矿集团开始推行“5F”协同管理法,并把白庄矿作为全面预算管理试点单位。不过在推行过程中,我们发现全面预算管理无法延伸到班组个人,无法形成与生产经营相互推动的系统闭环管理,还没真正达到理想的效果。
于是,我们在学习和实践中,创造性地把全面预算管理和内部市场化运行有机结合,以全面预算管理为统领,以内部市场运行为平台,构建起“两级预算层级、三级市场结算、六大支撑体系、十类要素市场”的“23610”全面预算管理内部市场运行模式。这一模式有效解决了全面预算管理执行力弱、内部市场运行计划性差的问题,可以说找到了一条提升企业管理水平的新路子。
记者:白庄矿把全面预算管理和内部市场化运行有机结合探索出了有效管理模式,新的变化主要体现在哪里?
曲修术:全面预算和市场机制的导入,促进了市场、价值、客户、交换、竞争、契约等理念的树立,使每个岗位都成为市场主体、价值实体,都要创造高于成本投入的价值,把“接受服务要付费、提供服务能挣钱”、“人人都是经营者、岗位都是利润源”变为现实。
此外,自推行全面预算管理内部市场化运行以来,每个月初下达产量预算,并层层分解到区队班组；每一道工序都制定了价格,每一个人工都有定额；区队日清日结,班组班清班结,干多少活、拿多少钱,月底如何结算一目了然。将市场竞争压力传递给每名员工,以往的安排、命令都不用了,员工们都知道了按市场化运作,自己都算的很清楚,实现了用市场化管人、约束人。
更直接的效果也很快体现了出来,全面预算管理内部市场化推行当年,实现利润2.2亿元,员工人均增收5623元；可控成本降低21.5元/吨,降幅达21.4%；预算费用节支12.7%,同比下降达23.7%。
记者:用市场化管人、约束人,可以使繁杂的管理简单化,各方面主观能动性得到发挥。这方面请你详细介绍一下?
曲修术:作为煤矿企业,区队管理或者说生产管理仍然是根本,在以往的管理中,区队只抓生产任务的现象十分普遍,至于煤质如何、材料消耗就不大关心了,这样往往导致煤质差、成本高,看似多出炭,企业却没有显著的效益,提升效益的压力在传递过程中遇到了“中梗阻”。
实施全面预算管理内部市场化运行,使各项工作执行目标更加具体,内部市场运行把预算指标转化为收入,工作过程中发生的所有消耗都是支出,形成了“收入-支出±奖惩=工资”的理念,这样一来,以往的生产型变成了生产经营型,区队长、班组长直到普通员工都会算账了,实现了预算管理在区队班组的真正落地。
记者:全面预算内部市场化管理这一新的管理模式,在当前煤炭市场低迷的形势下有什么样的效果?
曲修术:全面预算内部市场化管理,变行政指令为市场往来结算,有效发挥了经济利益是第一动力源的功能,迫使各层级岗位由标准性作业升级为经营性作业,成为企业创造效益的源泉。
这样的模式在“双提双降双保”方面也有非常直接的效果。比如在用电管理方面,我们从完善电力市场入手,运用全面预算管理内部市场运行,将用电指标按生产用电、非生产用电、外转供电三个层次全部分解到班组、个人,地面分解到每一生活场所和每一间办公室。在井下安装了300余块高低压电表,地面单位每间办公室共安装2115块IC卡预付费电表,根据用电负荷,每月下达一定用电预算,插卡取电,无电费时自动停电,超出部分自费解决。
这样一来,员工节电意识明显增强。井下加大避峰填谷,低谷时段用电提高到42%；主井、轨道绞车推行变频技术,月节电25%；地面电机车全部更换为速充电机车,节电40%以上；井下泵房、变电所实现无人值守,月节支5.6万元。以此为带动,生产材料、办公费用,样样精打细算,当年全矿材料费同比节支1464万元。
记者:曲矿长,你作为一名从技术人员成长起的煤矿经营管理负责人,你在这个转型的过程中,最大的体会和感悟是什么?
曲修术:我个人的成长经历和大多数煤矿矿长一样,都是出身于技术领域,这也是矿长的职责和特点决定的,作为煤矿的负责人不懂技术是绝对行不通的。
我从学校毕业后来到煤矿,从采煤生产一线干起,这一方面发挥了自己的技术优势,另一方面也在不断加深对煤矿的认识和了解,通过工作实践让理论与实际深入融合,也使自身各方面的能力得到锻炼和提高。现在,我也经常对年轻技术骨干和新员工讲这个事,一定要从基层一步一步地干,打下坚实的基础,才会有更大的成长空间。
我个人在这一过程中也在不断地转型发展,从一名煤矿技术人员向生产管理人员转型。技术人员和管理人员之间还是存在着很大的差别,技术人员专业性较强,所从事的工作也有更明显的针对性；但是,管理人员既要懂技术,又要搞好现场管理,还要会管理员工。
在任何一个企业里,人的管理都是最重要、繁杂的问题,要让全体员工都服从统一的调度指挥,还要发挥各自的主动性和积极性。我一直认为做好管理的关键在于制度,用制度约束人,发挥出统一而有力的执行力；同时还要用制度激励人,让每个人的才智得到充分发挥和展现。
□本报记者 左丰岐
本报通讯员 徐宁 张义省
山东能源肥矿集团白庄煤矿作为一个有着30多年的开采史的老矿井,在资源储量逐步减少、受水威胁日益严重等现实压力下,不断探寻企业管理体制机制创新。近两年,白庄煤矿作为肥矿集团全面预算管理试点单位,发挥预算管控和市场资源优化配置作用,通过创新载体、流程再造等创新改革,取得了“岗位增值、员工增收、企业增效”的效果。8月21日,记者赶到肥矿集团白庄煤矿,对矿长曲修术进行了采访。
记者:全面预算管理是省国资委重点推行的经营管理方式,白庄煤矿也进行了探索实践。你作为此活动的主导者是怎么考虑的呢?
曲修术:2011年2月,我来到白庄矿任矿长,当时自己在管理上暂时还没有什么新办法,就习惯性沿用生产矿长管理模式,但是时间一长,我发现管一阵、好一阵,治标不治本。同时,白庄煤矿作为老矿井,资源储量逐步减少、受水威胁日益严重,急需一种行之有效的管理手段,实现管理创新,提升企业效益。
恰逢当时肥矿集团开始推行“5F”协同管理法,并把白庄矿作为全面预算管理试点单位。不过在推行过程中,我们发现全面预算管理无法延伸到班组个人,无法形成与生产经营相互推动的系统闭环管理,还没真正达到理想的效果。
于是,我们在学习和实践中,创造性地把全面预算管理和内部市场化运行有机结合,以全面预算管理为统领,以内部市场运行为平台,构建起“两级预算层级、三级市场结算、六大支撑体系、十类要素市场”的“23610”全面预算管理内部市场运行模式。这一模式有效解决了全面预算管理执行力弱、内部市场运行计划性差的问题,可以说找到了一条提升企业管理水平的新路子。
记者:白庄矿把全面预算管理和内部市场化运行有机结合探索出了有效管理模式,新的变化主要体现在哪里?
曲修术:全面预算和市场机制的导入,促进了市场、价值、客户、交换、竞争、契约等理念的树立,使每个岗位都成为市场主体、价值实体,都要创造高于成本投入的价值,把“接受服务要付费、提供服务能挣钱”、“人人都是经营者、岗位都是利润源”变为现实。
此外,自推行全面预算管理内部市场化运行以来,每个月初下达产量预算,并层层分解到区队班组；每一道工序都制定了价格,每一个人工都有定额；区队日清日结,班组班清班结,干多少活、拿多少钱,月底如何结算一目了然。将市场竞争压力传递给每名员工,以往的安排、命令都不用了,员工们都知道了按市场化运作,自己都算的很清楚,实现了用市场化管人、约束人。
更直接的效果也很快体现了出来,全面预算管理内部市场化推行当年,实现利润2.2亿元,员工人均增收5623元；可控成本降低21.5元/吨,降幅达21.4%；预算费用节支12.7%,同比下降达23.7%。
记者:用市场化管人、约束人,可以使繁杂的管理简单化,各方面主观能动性得到发挥。这方面请你详细介绍一下?
曲修术:作为煤矿企业,区队管理或者说生产管理仍然是根本,在以往的管理中,区队只抓生产任务的现象十分普遍,至于煤质如何、材料消耗就不大关心了,这样往往导致煤质差、成本高,看似多出炭,企业却没有显著的效益,提升效益的压力在传递过程中遇到了“中梗阻”。
实施全面预算管理内部市场化运行,使各项工作执行目标更加具体,内部市场运行把预算指标转化为收入,工作过程中发生的所有消耗都是支出,形成了“收入-支出±奖惩=工资”的理念,这样一来,以往的生产型变成了生产经营型,区队长、班组长直到普通员工都会算账了,实现了预算管理在区队班组的真正落地。
记者:全面预算内部市场化管理这一新的管理模式,在当前煤炭市场低迷的形势下有什么样的效果?
曲修术:全面预算内部市场化管理,变行政指令为市场往来结算,有效发挥了经济利益是第一动力源的功能,迫使各层级岗位由标准性作业升级为经营性作业,成为企业创造效益的源泉。
这样的模式在“双提双降双保”方面也有非常直接的效果。比如在用电管理方面,我们从完善电力市场入手,运用全面预算管理内部市场运行,将用电指标按生产用电、非生产用电、外转供电三个层次全部分解到班组、个人,地面分解到每一生活场所和每一间办公室。在井下安装了300余块高低压电表,地面单位每间办公室共安装2115块IC卡预付费电表,根据用电负荷,每月下达一定用电预算,插卡取电,无电费时自动停电,超出部分自费解决。
这样一来,员工节电意识明显增强。井下加大避峰填谷,低谷时段用电提高到42%；主井、轨道绞车推行变频技术,月节电25%；地面电机车全部更换为速充电机车,节电40%以上；井下泵房、变电所实现无人值守,月节支5.6万元。以此为带动,生产材料、办公费用,样样精打细算,当年全矿材料费同比节支1464万元。
记者:曲矿长,你作为一名从技术人员成长起的煤矿经营管理负责人,你在这个转型的过程中,最大的体会和感悟是什么?
曲修术:我个人的成长经历和大多数煤矿矿长一样,都是出身于技术领域,这也是矿长的职责和特点决定的,作为煤矿的负责人不懂技术是绝对行不通的。
我从学校毕业后来到煤矿,从采煤生产一线干起,这一方面发挥了自己的技术优势,另一方面也在不断加深对煤矿的认识和了解,通过工作实践让理论与实际深入融合,也使自身各方面的能力得到锻炼和提高。现在,我也经常对年轻技术骨干和新员工讲这个事,一定要从基层一步一步地干,打下坚实的基础,才会有更大的成长空间。
我个人在这一过程中也在不断地转型发展,从一名煤矿技术人员向生产管理人员转型。技术人员和管理人员之间还是存在着很大的差别,技术人员专业性较强,所从事的工作也有更明显的针对性；但是,管理人员既要懂技术,又要搞好现场管理,还要会管理员工。
在任何一个企业里,人的管理都是最重要、繁杂的问题,要让全体员工都服从统一的调度指挥,还要发挥各自的主动性和积极性。我一直认为做好管理的关键在于制度,用制度约束人,发挥出统一而有力的执行力；同时还要用制度激励人,让每个人的才智得到充分发挥和展现。