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农行平原县支行认真贯彻执行省市行关于加快对公业务转型会议精神，严格按照指示要求，深入研究分析平原支行对公业务现实情况，针对发展中遇到的困难和问题，积极想办法，抓关键，谋措施，有力地促进对公业务转型发展。6月末，对公存款比年初增长11020万元，同比增长27397万元，日均增长5461万元。新开立对公帐户88户，存款2100万元。开立同业存款一户，结算性同业存款4000万元。
一、抓住“思想”这一先导，解决不想干的问题。
全员提高认识，转变观念，思想上先进行转型。县行行长在全行员工大会上，对全行员工进行对公业务转型动员。强调对公业务转型是我行解决对公客户基础薄弱、发展缓慢、迟滞全行经营发展问题的生命工程之一，全行员工一定要提高认识。教育引导员工不但要客户数量的增加，更要客户质量的提升。要数量质量并重，机构公司并重，本币外币并重，对公零售并重。数量的累计才有质量的转变，质量的转变才有效益的提升。要全员行动，积极营销新的对公客户。同时，仔细梳理存量客户，将无效、低效客户提质，做成有效客户，做成大客户。
二、抓住“团队”这一关键，解决没人干的问题。
为解决县支行对公业务营销功能弱化、营销力量分散及动力不足等问题，在县支行成立了领导小组和营销团队。实现业务营销由分散、粗放向集中、集约转变。领导小组以行长为组长，副行长为副组长，各部室、网点主要负责人为成员，及时协调解决对公业务转型发展中遇到的问题和困难。营销小组，以行长为组长，前台分管行长为副组长，网点主任、大堂经理、客户经理、理财经理、公司部人员为成员。各营销小组成员以客户营销维护和产品交叉销售为主，重点履行市场拓展职能。
三、抓住“学习”这一重点，解决不会干的问题。
建立晨夕会、周例会机制，月分析，季考核的学习、督导机制。采取“老带新”、集中培训、跟班培训等多种方式，制定专门培训方案，学习配当表，邀请上级行专家、或本行业务能手进行授课。在实践中锻炼队伍，尤其是让大学生、年轻员工逐步成长为业务能手。全员加强学习，网点要由过去极少数人懂对公业务要向人人懂对公业务转变；由过去少数人做对公业务向全员做对公业务转变。全行形成学习对公业务，争做营销能手的良好氛围。
四、抓住“客户”这一基础，解决干什么的问题。
以客户产品需求为契机，以经营客户为重心。网点将所辖对公客户按照客户名称、规模、拥有产品、管户人员，协助营销管理人员，等要素将多有客户分配登记到主要营销团队名下，做到不漏一户。明确客户分层管理标准。公司业务部负责营销新介入的重点项目、资产类机构客户、新介入的重点项目客户、对公授用信客户。日均存款1000万元以上的对公存款客户，由行长协助网点重点营销管理。日均存款100万--1000万元的对公存款客户，由分管行长协助网点负责营销管理。100万以下客户由部室负责人协助网点营销管理。对新拓展客户，介入时按照谁营销谁管理的原则确定管理机构，后续管理中按照标准进行动态调整。加大机构类客户户营销。坚持核心客户高层营销。对财政局、社保局、建设局、国土局等核心
客户行长亲自走访营销，基层跟进服
务，6月末机构类存款比年初增加了
13492万元。开展大户专项营销活
动。开展利税大户全员大营销专项活动，对全县500万元以上利税大户，采用全员营销，分别已开户的要提质挖潜，未开户的通过各种措施全力营销开户，根据规模大小进行奖励。
五、抓住“联动”这一纽带，解决怎么干的问题。
上下联动、公私联动，解决客户经理单打独斗，营销效率不高，营销效果不强，营销资源浪费的问题。客户分层对等营销，重点客户高层营销，基层跟进服务。上下信息共享，资源共享。营销对公帐户，必须营销代发工资、信用卡、电子银行等个人产品。营销私人银行个人金融产品，也要营销帐户开立以及其它对公产品。营销资产业务，要带动负债以及个人产品的复合营销。以客户需求为根本，需要什么服务、什么产品，专业人员就要及时跟进，打破条线界别，全部围绕客户进行服务营销。通过公司联动，个人业务发展增速加快，6月末，个人存款增长20821万元，同比增加9743万元。
六、抓住“考核”这一牛鼻子，解决不愿干的问题。
将“扩户提质”工程纳入一季度“春天行动”以及二季度“激情仲夏再行动、再提升”活动，制定专门考核政策，按照营销帐户的、性质、规模分层次进行奖励考核。按照营销产品的多少，考核客户产品覆盖度。对存量客户的提升按照提升档次分别进行考核。同时，加强督导，由分管行长每周进行督导、分析，协助解决问题，行长每月进行督导。团队成员每天晨夕会进行当天进度、重点事项汇报，共享信息，共同解决问题。
（梁清豹 赵曙光 宫玉河）
一、抓住“思想”这一先导，解决不想干的问题。
全员提高认识，转变观念，思想上先进行转型。县行行长在全行员工大会上，对全行员工进行对公业务转型动员。强调对公业务转型是我行解决对公客户基础薄弱、发展缓慢、迟滞全行经营发展问题的生命工程之一，全行员工一定要提高认识。教育引导员工不但要客户数量的增加，更要客户质量的提升。要数量质量并重，机构公司并重，本币外币并重，对公零售并重。数量的累计才有质量的转变，质量的转变才有效益的提升。要全员行动，积极营销新的对公客户。同时，仔细梳理存量客户，将无效、低效客户提质，做成有效客户，做成大客户。
二、抓住“团队”这一关键，解决没人干的问题。
为解决县支行对公业务营销功能弱化、营销力量分散及动力不足等问题，在县支行成立了领导小组和营销团队。实现业务营销由分散、粗放向集中、集约转变。领导小组以行长为组长，副行长为副组长，各部室、网点主要负责人为成员，及时协调解决对公业务转型发展中遇到的问题和困难。营销小组，以行长为组长，前台分管行长为副组长，网点主任、大堂经理、客户经理、理财经理、公司部人员为成员。各营销小组成员以客户营销维护和产品交叉销售为主，重点履行市场拓展职能。
三、抓住“学习”这一重点，解决不会干的问题。
建立晨夕会、周例会机制，月分析，季考核的学习、督导机制。采取“老带新”、集中培训、跟班培训等多种方式，制定专门培训方案，学习配当表，邀请上级行专家、或本行业务能手进行授课。在实践中锻炼队伍，尤其是让大学生、年轻员工逐步成长为业务能手。全员加强学习，网点要由过去极少数人懂对公业务要向人人懂对公业务转变；由过去少数人做对公业务向全员做对公业务转变。全行形成学习对公业务，争做营销能手的良好氛围。
四、抓住“客户”这一基础，解决干什么的问题。
以客户产品需求为契机，以经营客户为重心。网点将所辖对公客户按照客户名称、规模、拥有产品、管户人员，协助营销管理人员，等要素将多有客户分配登记到主要营销团队名下，做到不漏一户。明确客户分层管理标准。公司业务部负责营销新介入的重点项目、资产类机构客户、新介入的重点项目客户、对公授用信客户。日均存款1000万元以上的对公存款客户，由行长协助网点重点营销管理。日均存款100万--1000万元的对公存款客户，由分管行长协助网点负责营销管理。100万以下客户由部室负责人协助网点营销管理。对新拓展客户，介入时按照谁营销谁管理的原则确定管理机构，后续管理中按照标准进行动态调整。加大机构类客户户营销。坚持核心客户高层营销。对财政局、社保局、建设局、国土局等核心
客户行长亲自走访营销，基层跟进服
务，6月末机构类存款比年初增加了
13492万元。开展大户专项营销活
动。开展利税大户全员大营销专项活动，对全县500万元以上利税大户，采用全员营销，分别已开户的要提质挖潜，未开户的通过各种措施全力营销开户，根据规模大小进行奖励。
五、抓住“联动”这一纽带，解决怎么干的问题。
上下联动、公私联动，解决客户经理单打独斗，营销效率不高，营销效果不强，营销资源浪费的问题。客户分层对等营销，重点客户高层营销，基层跟进服务。上下信息共享，资源共享。营销对公帐户，必须营销代发工资、信用卡、电子银行等个人产品。营销私人银行个人金融产品，也要营销帐户开立以及其它对公产品。营销资产业务，要带动负债以及个人产品的复合营销。以客户需求为根本，需要什么服务、什么产品，专业人员就要及时跟进，打破条线界别，全部围绕客户进行服务营销。通过公司联动，个人业务发展增速加快，6月末，个人存款增长20821万元，同比增加9743万元。
六、抓住“考核”这一牛鼻子，解决不愿干的问题。
将“扩户提质”工程纳入一季度“春天行动”以及二季度“激情仲夏再行动、再提升”活动，制定专门考核政策，按照营销帐户的、性质、规模分层次进行奖励考核。按照营销产品的多少，考核客户产品覆盖度。对存量客户的提升按照提升档次分别进行考核。同时，加强督导，由分管行长每周进行督导、分析，协助解决问题，行长每月进行督导。团队成员每天晨夕会进行当天进度、重点事项汇报，共享信息，共同解决问题。
（梁清豹 赵曙光 宫玉河）