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□付玉婷 姜玉泰
新旧动能转换，煤炭、钢铁等传统行业面临许多困难和瓶颈。２０１１年由省内６家煤炭企业重组整合而成的山东能源集团，就有“一煤独大”的心病。重组整合初期形成的“资源质量差、产业小散弱、富余人员多、遗留包袱重”历史难题和２０１２年以来煤炭市场持续下滑、融资环境不断恶化的现实困境，让山东能源集团一度处于生存难以为继、发展举步维艰的困境。
７月２０日，在美国《财富》杂志公布的２０１７世界５００强榜单中，山东能源却以３７２位、比上年足足提升５４个位次交出一份漂亮的成绩单。今年上半年，山东能源实现营业收入１６４８亿元，实际经营利润９８．７亿元，资产总额２９７０亿元，社会贡献总额３１５亿元，上缴税费９４亿元，均创历史最好水平，位居山东省管企业首位。
据了解，近年来，山东能源以壮士断腕的决心和滚石上山的拼搏精神，减存量提效率，抓“双创”激活力，发展新业态，打造新平台，启动大项目，逐渐树立起传统行业大型企业新旧动能转换的样板。“山东能源不仅要牵住新旧动能转换这个‘牛鼻子’，还要在动能转换中走在全省前列。”山东能源集团董事长、党委书记李位民表示，正是因为坚持增量崛起与存量变革并举，转换发展动能，山东能源集团才较好地实现了平稳健康发展。
去产能 除“僵尸”
减无效存量
自２０１５年８月改建为国有资本投资公司，山东能源在自身新旧动能转换的路径上，从解决国有企业普遍存在的深层次问题入手，发挥改革杠杆作用，为企业可持续发展注入了强大动能。
“去产能”、“降杠杆”主动作为、狠抓落实。去年集团共退出旗下临矿集团马坊煤矿、龙矿集团洼里煤矿、贵州矿业富祥煤矿等２６对矿井，腾退产能１０３８万吨，分别超计划６对、１５０万吨；章丘淄矿集团埠村煤矿还成为国家发改委推广的转产转型去产能先进典型。今年的目标是继续关闭５对矿井、压减产能３４５万吨。通过坚持挖潜脱困与核销清退并举的原则，“一企一策”落实亏损企业治理和“僵尸”企业处置，集团亏损面和亏损额同比分别下降２６．５％和５０％，其中大额亏损企业比上年减少１６户，有４８户“僵尸”企业完成处置工作，超额兑现省国资委治亏目标。
去年底，山东能源还在全国能源行业和我省企业中率先实施了总规模２１０亿元的市场化债转股，全部落地后，企业负债率可降低６个百分点，累计节约财务成本１０亿元。
山东能源肥矿集团——曾经全省最大的“僵尸企业”，在省委、省政府的支持下，立足问题要解决、企业要盘活、债务不能悬空、母公司不能被拖垮等多方诉求，山东省国资委、山东能源集团和由中国农业银行牵头的债权人委员会展开近５０轮磋商，最终达成一致：将肥矿集团可持续经营的三处煤矿资产剥离组建肥城肥矿煤业有限公司，并以等额资产承接等额银行债务；肥矿集团和山东能源集团按比例承接金融债务。在此过程中，省政府给予多项扶持政策，保证了肥矿集团６０００多人分流安置工作的平稳有序无震荡实施。
结果显示，肥矿集团改革重组达到了政府、企业、债权银行、员工“四个满意”，体现了与除僵尸、去产能、降杠杆、促改革“四个结合”，有效化解了金融风险、社会稳定风险、企业破产风险、资金安全风险“四大风险”，实现了僵尸企业浴火重生、股东集团整体减负、历史问题妥善解决、社会效应有效展示“四大收益”。今年上半年，肥矿已实现凤凰涅槃，利润突破一亿元。
摘“官帽” 压层级
增内生动力
机构臃肿、效率低下等“大企业病”，在山东能源集团一度也比较严重。李位民指出，国企首先是企业，必须丢掉“官本位”，真正成为市场主体。近年来，山东能源以发展混合所有制经济为突破口，以完善公司法人治理结构为核心，以加强党的建设为保障，不断增强企业活力，提高运行效率。
２０１５年，全集团从总经理到副总经理的所有经理层成员已全部摘掉“官帽”，成为职业经理人。集团权属企业推广实施“大部制、大区制”“职级档案化、岗位契约化”等先进做法，通过合区队、并职能、明职责、减层级实现机构精简运转。仅新矿集团就减少科级及以上机构３４９个，减幅４２％；减少管理人员４９９７人，减幅５５％；减员分流９７６１人。经过５年“瘦身健体”，山东能源总人数由成立时的２４万人降至目前的１８万人，仅去年就降低人工成本超过７亿元。
今年６月，山东能源集团总部机关机构改革正式启动，以“五管五放”新模式理顺与权属企业的母子公司职责边界。在此过程中，山东能源坚持充分授权与有效管控相统一，初步形成集团战略管控、统筹协同，权属单位自主经营、自负盈亏、自我发展的格局，“１＋１〉２”的效果初步显现。
淄矿集团许厂煤矿实行内部市场化的改革经验在山东能源集团得到全面推广：企业内部提供或接受产品和服务的单位、个人全部变成市场主体，均独立核算成本和收入。该矿矿长介绍，煤矿到采煤队之间形成四级交易市场，以采煤为例，每个采煤队消耗的水、电、材料、安全服务等都计入成本，煤炭“卖”给销售部门形成收入，剩下的就是全队“利润”。
为解决机电维修制造中心经营亏损、活力不强、效率不高等问题，山东能源龙矿集团将该中心确定为龙矿首个模拟混合所有制改革单位：实行全员下岗再竞聘，公开选聘中心负责人，由其自主组阁，双向选择。中心领导班子和中层干部上交经营风险抵押金，员工自愿入股享受分红；最低工资收入制度保证员工吃饭问题。改革一个月，该中心就扭亏为盈。
如今在山东能源，实行契约经营、承包经营、租赁经营、托管经营、区队模拟公司制等内部经营管理新机制的厂点已达到２１０个。
建平台 上项目
打造新“引擎”
对山东能源而言，解决发展问题，就必须打破“因煤而活、靠煤吃饭”观念束缚，与时代同行，打造新的发展引擎。
为此，该集团在“两学一做”学习教育常态化制度化中深入开展解放思想大讨论，不断更新观念。今年上半年，各项新旧动能转换工程已在山东能源频频启动：５月１０日，山东能源枣矿集团田陈富源２×３５万千瓦煤矸石综合利用项目获省发改委核准批复；５月１６日，山东能源医疗健康投资公司与济南市中医医院签署合作协议，共同成立医疗联盟；５月２４日，山东能源内蒙古盛鲁电厂一期２×１０００ＭＷ超超临界空冷机组主体工程开工仪式在上海庙煤电化工基地举行；６月１６日，山东能源新疆伊犁年产２０亿立方米煤制天然气工程试生产仪式举行；７月１４日，山东能源重装集团建设的大功率半导体激光器生产线和高效煤粉锅炉两大项目各种新上设备均安装完成，即将全部建成并投入使用。
据了解，山东能源瞄准的新动能是：建设大能源、大服务、大金融“三大产业”，延伸煤电化、医地养、产融投“三个一体化产业链”，紧跟国家“一带一路”建设，打造内蒙古上海庙煤电支撑基地、新疆伊犁煤气化战略基地、枣庄煤电化综合利用基地、菏泽新兴优质煤电化一体化基地等“四大基地”。
新动能的崛起，有赖于大项目，也需要新平台。山东能源向战略性新兴产业、现代服务业、先进制造业进军，已先后组建成立医疗健康投资公司、电力销售公司、置业公司、创元投资公司，形成了专业化管理新机制。
以山东能源医疗健康投资公司为例，公司成立后，一手抓集团内部医疗资源整合，目前已整合８家内部医院，章丘逸乐医养中心建成试运营；一手抓对外合作，与蓝色经济产业基金合作布局集团大健康产业，与济南市中医院成立医疗联盟，补齐内部医院中医短板，为职工服务和医院创收提供了新平台。
山东能源电力销售公司则坚持“售电与新能源开发并行、实体项目运营和电力技术服务并重”的发展思路，主动对接供用电客户，今年上半年，为山东能源集团新增直购电量３．５６亿千瓦时。新汶工业园５．７ＭＷｐ屋顶分布式光伏发电项目工程安装也基本完成，正在做上网准备。
在发挥集团财务公司金融平台、产融协同作用的同时，山东能源还通过参股、融资等多种形式，与山东文化发展投资基金有限公司、莱商银行、枣庄银行、临商银行、国泰租赁、泰山保险、中泰证券等多家金融、保险机构牵手合作，搭建互利共赢的金融平台。
引入新业态方面，山东能源已先后建设中国矿产物资网、“干将”、齐鲁云商等平台，整合线下生产、销售、物流、结算等环节资源优势，形成集电商交易、物流配送、金融服务、数据分析为一体的生态圈。齐鲁云商自去年１２月试运营以来，实现线上订单总额１９４．６亿元，订单量４１１０万吨，三年内交易量有望突破３亿吨。
新动能为实现“实力、价值、活力、和谐”、“四新山能”目标增添了新希望，也激励了山东能源人奋发有为、干事创业的激情。新疆伊犁煤气化战略基地承担着山东能源集团“十三五”和“十四五”新旧动能转换的大任，该基地坚持煤矿建设与资源转化同步，目前已形成煤炭开发为基础、煤炭资源转化为主导，以煤、化工、现代服务业为支撑，立足全疆、面向中亚，链接国内、辐射全球的区域化、集群化、精细化产业体系。
重科研 奖创新
“老树发新枝”
推动新兴产业加速崛起，增大未来竞争优势的同时，山东能源坚持依靠“双创”驱动，力促传统产业脱胎换骨、“老树发新枝”，目前已取得明显成效。
全员自觉是“双创”的活力基础，顶层设计是“双创”的支撑保障。山东能源集团纵向、横向和基层“三位一体”打造“双创”平台，逐级建立工作体系，分层明责负责；层层举办“金点子大擂台”“创业成果展示会”活动，解决全员创业创新中信息孤岛问题。为给“双创”提供多维度、多层面保障，集团健全正向激励机制，精神鼓励、物质奖励和政治激励相结合集聚激励的“种子效应”；建立创业创新容错免责机制，从制度上为创新者负责。目前６１个“劳模（高技能人才）创新工作室”先后挂牌成立，８６０余名一线职工通过创新创效活动被举荐走上基层管理岗位。
通过健全技能提升机制，员工因技能不足而不敢创业、不会创新等问题得以解决。每年近千场的职工技能竞赛，参加职工超过１０万人次。淄矿集团探索实施的“双创＋”模式，倡导团队协作、集小力成大事的“蚂蚁精神”，打造了基于群众性创新创业的“蚂蚁城”众创信息平台。自２０１６年１１月上线试运行，平台已注册会员１７４０余人，汇集创意提案３０８项、完成研发成果２４２项、推广创新项目１６６项，成为集团内小有名气的新型创客阵地。
而通过引导权属企业创建高层次创新和孵化平台，山东能源集团已建成３个国家级企业技术中心、１个国家级工程研究中心、１个国家级工程实验室、２３个省级企业创新平台、５个博士后科研工作站、２个博士后创新实践基地、２个院士工作站。创新平台涵盖煤炭开采、煤焦化工、机械装备制造、油页岩综合利用、发供电及热电联产、橡胶化工、半导体激光器、物流、医疗健康等多个行业及领域，随着一批具有自主知识产权的创新成果转化，集团各产业蓬勃发展有了更坚实的技术保障。
到目前，山东能源集团有１１２项“五小”创新成果获得省级以上技术专利，创造直接经济效益７．６亿元。抓住焊接技术不过硬这个国内普遍的短板，山东能源重型装备集团塔高装备制造公司员工从“独创”到“众创”，建起国内最大、自动化程度最高的中厚板智能焊接车间。国家工信部组织的验收专家评价说：智能焊接生产线符合装备制造业智能化发展方向，标志着山东能源重装制造已实现向“智造”的升级。
围绕解决煤炭污染难题，山东能源集团的科研人员对压覆煤炭资源的开采技术、工艺和方法进行攻关，建成了全国唯一的“煤矿充填开采国家工程实验室”，并承担起制定充填开采行业技术标准任务。通过实施绿色开采，山东能源集团目前已实现矸石不上井，不仅大大减少污染，还减轻了地面下沉，延长了矿井寿命。
该集团还巧施“点金术”，让“污染源”变成“金元宝”。矿井水深度处理站、瓦斯发电、压风机及矿井水预热利用系统使煤泥和煤矸石的综合利用率达到１００％，其中矿井水能满足矿区绿化、电厂循环、井下设备冷却、防尘、洗煤及地面清洁等除生活饮用外的所有用水需要，重复利用率达７０％左右。
山东能源集团还在煤炭行业首创“没有资源的资源开发企业”模式，依托自身技术、管理等优势，引导和组织富余人员放弃现有岗位，走出企业托管矿井、承揽工程，为其他涉煤企业提供从勘探、设计、建设到技术服务、生产组织、洗选加工一体化、保姆式服务，走出一条衰老矿井人员转移、创业创效的新路子。目前，集团已外出托管矿井２６对，分流人员７０００多人。
新旧动能转换，煤炭、钢铁等传统行业面临许多困难和瓶颈。２０１１年由省内６家煤炭企业重组整合而成的山东能源集团，就有“一煤独大”的心病。重组整合初期形成的“资源质量差、产业小散弱、富余人员多、遗留包袱重”历史难题和２０１２年以来煤炭市场持续下滑、融资环境不断恶化的现实困境，让山东能源集团一度处于生存难以为继、发展举步维艰的困境。
７月２０日，在美国《财富》杂志公布的２０１７世界５００强榜单中，山东能源却以３７２位、比上年足足提升５４个位次交出一份漂亮的成绩单。今年上半年，山东能源实现营业收入１６４８亿元，实际经营利润９８．７亿元，资产总额２９７０亿元，社会贡献总额３１５亿元，上缴税费９４亿元，均创历史最好水平，位居山东省管企业首位。
据了解，近年来，山东能源以壮士断腕的决心和滚石上山的拼搏精神，减存量提效率，抓“双创”激活力，发展新业态，打造新平台，启动大项目，逐渐树立起传统行业大型企业新旧动能转换的样板。“山东能源不仅要牵住新旧动能转换这个‘牛鼻子’，还要在动能转换中走在全省前列。”山东能源集团董事长、党委书记李位民表示，正是因为坚持增量崛起与存量变革并举，转换发展动能，山东能源集团才较好地实现了平稳健康发展。
去产能 除“僵尸”
减无效存量
自２０１５年８月改建为国有资本投资公司，山东能源在自身新旧动能转换的路径上，从解决国有企业普遍存在的深层次问题入手，发挥改革杠杆作用，为企业可持续发展注入了强大动能。
“去产能”、“降杠杆”主动作为、狠抓落实。去年集团共退出旗下临矿集团马坊煤矿、龙矿集团洼里煤矿、贵州矿业富祥煤矿等２６对矿井，腾退产能１０３８万吨，分别超计划６对、１５０万吨；章丘淄矿集团埠村煤矿还成为国家发改委推广的转产转型去产能先进典型。今年的目标是继续关闭５对矿井、压减产能３４５万吨。通过坚持挖潜脱困与核销清退并举的原则，“一企一策”落实亏损企业治理和“僵尸”企业处置，集团亏损面和亏损额同比分别下降２６．５％和５０％，其中大额亏损企业比上年减少１６户，有４８户“僵尸”企业完成处置工作，超额兑现省国资委治亏目标。
去年底，山东能源还在全国能源行业和我省企业中率先实施了总规模２１０亿元的市场化债转股，全部落地后，企业负债率可降低６个百分点，累计节约财务成本１０亿元。
山东能源肥矿集团——曾经全省最大的“僵尸企业”，在省委、省政府的支持下，立足问题要解决、企业要盘活、债务不能悬空、母公司不能被拖垮等多方诉求，山东省国资委、山东能源集团和由中国农业银行牵头的债权人委员会展开近５０轮磋商，最终达成一致：将肥矿集团可持续经营的三处煤矿资产剥离组建肥城肥矿煤业有限公司，并以等额资产承接等额银行债务；肥矿集团和山东能源集团按比例承接金融债务。在此过程中，省政府给予多项扶持政策，保证了肥矿集团６０００多人分流安置工作的平稳有序无震荡实施。
结果显示，肥矿集团改革重组达到了政府、企业、债权银行、员工“四个满意”，体现了与除僵尸、去产能、降杠杆、促改革“四个结合”，有效化解了金融风险、社会稳定风险、企业破产风险、资金安全风险“四大风险”，实现了僵尸企业浴火重生、股东集团整体减负、历史问题妥善解决、社会效应有效展示“四大收益”。今年上半年，肥矿已实现凤凰涅槃，利润突破一亿元。
摘“官帽” 压层级
增内生动力
机构臃肿、效率低下等“大企业病”，在山东能源集团一度也比较严重。李位民指出，国企首先是企业，必须丢掉“官本位”，真正成为市场主体。近年来，山东能源以发展混合所有制经济为突破口，以完善公司法人治理结构为核心，以加强党的建设为保障，不断增强企业活力，提高运行效率。
２０１５年，全集团从总经理到副总经理的所有经理层成员已全部摘掉“官帽”，成为职业经理人。集团权属企业推广实施“大部制、大区制”“职级档案化、岗位契约化”等先进做法，通过合区队、并职能、明职责、减层级实现机构精简运转。仅新矿集团就减少科级及以上机构３４９个，减幅４２％；减少管理人员４９９７人，减幅５５％；减员分流９７６１人。经过５年“瘦身健体”，山东能源总人数由成立时的２４万人降至目前的１８万人，仅去年就降低人工成本超过７亿元。
今年６月，山东能源集团总部机关机构改革正式启动，以“五管五放”新模式理顺与权属企业的母子公司职责边界。在此过程中，山东能源坚持充分授权与有效管控相统一，初步形成集团战略管控、统筹协同，权属单位自主经营、自负盈亏、自我发展的格局，“１＋１〉２”的效果初步显现。
淄矿集团许厂煤矿实行内部市场化的改革经验在山东能源集团得到全面推广：企业内部提供或接受产品和服务的单位、个人全部变成市场主体，均独立核算成本和收入。该矿矿长介绍，煤矿到采煤队之间形成四级交易市场，以采煤为例，每个采煤队消耗的水、电、材料、安全服务等都计入成本，煤炭“卖”给销售部门形成收入，剩下的就是全队“利润”。
为解决机电维修制造中心经营亏损、活力不强、效率不高等问题，山东能源龙矿集团将该中心确定为龙矿首个模拟混合所有制改革单位：实行全员下岗再竞聘，公开选聘中心负责人，由其自主组阁，双向选择。中心领导班子和中层干部上交经营风险抵押金，员工自愿入股享受分红；最低工资收入制度保证员工吃饭问题。改革一个月，该中心就扭亏为盈。
如今在山东能源，实行契约经营、承包经营、租赁经营、托管经营、区队模拟公司制等内部经营管理新机制的厂点已达到２１０个。
建平台 上项目
打造新“引擎”
对山东能源而言，解决发展问题，就必须打破“因煤而活、靠煤吃饭”观念束缚，与时代同行，打造新的发展引擎。
为此，该集团在“两学一做”学习教育常态化制度化中深入开展解放思想大讨论，不断更新观念。今年上半年，各项新旧动能转换工程已在山东能源频频启动：５月１０日，山东能源枣矿集团田陈富源２×３５万千瓦煤矸石综合利用项目获省发改委核准批复；５月１６日，山东能源医疗健康投资公司与济南市中医医院签署合作协议，共同成立医疗联盟；５月２４日，山东能源内蒙古盛鲁电厂一期２×１０００ＭＷ超超临界空冷机组主体工程开工仪式在上海庙煤电化工基地举行；６月１６日，山东能源新疆伊犁年产２０亿立方米煤制天然气工程试生产仪式举行；７月１４日，山东能源重装集团建设的大功率半导体激光器生产线和高效煤粉锅炉两大项目各种新上设备均安装完成，即将全部建成并投入使用。
据了解，山东能源瞄准的新动能是：建设大能源、大服务、大金融“三大产业”，延伸煤电化、医地养、产融投“三个一体化产业链”，紧跟国家“一带一路”建设，打造内蒙古上海庙煤电支撑基地、新疆伊犁煤气化战略基地、枣庄煤电化综合利用基地、菏泽新兴优质煤电化一体化基地等“四大基地”。
新动能的崛起，有赖于大项目，也需要新平台。山东能源向战略性新兴产业、现代服务业、先进制造业进军，已先后组建成立医疗健康投资公司、电力销售公司、置业公司、创元投资公司，形成了专业化管理新机制。
以山东能源医疗健康投资公司为例，公司成立后，一手抓集团内部医疗资源整合，目前已整合８家内部医院，章丘逸乐医养中心建成试运营；一手抓对外合作，与蓝色经济产业基金合作布局集团大健康产业，与济南市中医院成立医疗联盟，补齐内部医院中医短板，为职工服务和医院创收提供了新平台。
山东能源电力销售公司则坚持“售电与新能源开发并行、实体项目运营和电力技术服务并重”的发展思路，主动对接供用电客户，今年上半年，为山东能源集团新增直购电量３．５６亿千瓦时。新汶工业园５．７ＭＷｐ屋顶分布式光伏发电项目工程安装也基本完成，正在做上网准备。
在发挥集团财务公司金融平台、产融协同作用的同时，山东能源还通过参股、融资等多种形式，与山东文化发展投资基金有限公司、莱商银行、枣庄银行、临商银行、国泰租赁、泰山保险、中泰证券等多家金融、保险机构牵手合作，搭建互利共赢的金融平台。
引入新业态方面，山东能源已先后建设中国矿产物资网、“干将”、齐鲁云商等平台，整合线下生产、销售、物流、结算等环节资源优势，形成集电商交易、物流配送、金融服务、数据分析为一体的生态圈。齐鲁云商自去年１２月试运营以来，实现线上订单总额１９４．６亿元，订单量４１１０万吨，三年内交易量有望突破３亿吨。
新动能为实现“实力、价值、活力、和谐”、“四新山能”目标增添了新希望，也激励了山东能源人奋发有为、干事创业的激情。新疆伊犁煤气化战略基地承担着山东能源集团“十三五”和“十四五”新旧动能转换的大任，该基地坚持煤矿建设与资源转化同步，目前已形成煤炭开发为基础、煤炭资源转化为主导，以煤、化工、现代服务业为支撑，立足全疆、面向中亚，链接国内、辐射全球的区域化、集群化、精细化产业体系。
重科研 奖创新
“老树发新枝”
推动新兴产业加速崛起，增大未来竞争优势的同时，山东能源坚持依靠“双创”驱动，力促传统产业脱胎换骨、“老树发新枝”，目前已取得明显成效。
全员自觉是“双创”的活力基础，顶层设计是“双创”的支撑保障。山东能源集团纵向、横向和基层“三位一体”打造“双创”平台，逐级建立工作体系，分层明责负责；层层举办“金点子大擂台”“创业成果展示会”活动，解决全员创业创新中信息孤岛问题。为给“双创”提供多维度、多层面保障，集团健全正向激励机制，精神鼓励、物质奖励和政治激励相结合集聚激励的“种子效应”；建立创业创新容错免责机制，从制度上为创新者负责。目前６１个“劳模（高技能人才）创新工作室”先后挂牌成立，８６０余名一线职工通过创新创效活动被举荐走上基层管理岗位。
通过健全技能提升机制，员工因技能不足而不敢创业、不会创新等问题得以解决。每年近千场的职工技能竞赛，参加职工超过１０万人次。淄矿集团探索实施的“双创＋”模式，倡导团队协作、集小力成大事的“蚂蚁精神”，打造了基于群众性创新创业的“蚂蚁城”众创信息平台。自２０１６年１１月上线试运行，平台已注册会员１７４０余人，汇集创意提案３０８项、完成研发成果２４２项、推广创新项目１６６项，成为集团内小有名气的新型创客阵地。
而通过引导权属企业创建高层次创新和孵化平台，山东能源集团已建成３个国家级企业技术中心、１个国家级工程研究中心、１个国家级工程实验室、２３个省级企业创新平台、５个博士后科研工作站、２个博士后创新实践基地、２个院士工作站。创新平台涵盖煤炭开采、煤焦化工、机械装备制造、油页岩综合利用、发供电及热电联产、橡胶化工、半导体激光器、物流、医疗健康等多个行业及领域，随着一批具有自主知识产权的创新成果转化，集团各产业蓬勃发展有了更坚实的技术保障。
到目前，山东能源集团有１１２项“五小”创新成果获得省级以上技术专利，创造直接经济效益７．６亿元。抓住焊接技术不过硬这个国内普遍的短板，山东能源重型装备集团塔高装备制造公司员工从“独创”到“众创”，建起国内最大、自动化程度最高的中厚板智能焊接车间。国家工信部组织的验收专家评价说：智能焊接生产线符合装备制造业智能化发展方向，标志着山东能源重装制造已实现向“智造”的升级。
围绕解决煤炭污染难题，山东能源集团的科研人员对压覆煤炭资源的开采技术、工艺和方法进行攻关，建成了全国唯一的“煤矿充填开采国家工程实验室”，并承担起制定充填开采行业技术标准任务。通过实施绿色开采，山东能源集团目前已实现矸石不上井，不仅大大减少污染，还减轻了地面下沉，延长了矿井寿命。
该集团还巧施“点金术”，让“污染源”变成“金元宝”。矿井水深度处理站、瓦斯发电、压风机及矿井水预热利用系统使煤泥和煤矸石的综合利用率达到１００％，其中矿井水能满足矿区绿化、电厂循环、井下设备冷却、防尘、洗煤及地面清洁等除生活饮用外的所有用水需要，重复利用率达７０％左右。
山东能源集团还在煤炭行业首创“没有资源的资源开发企业”模式，依托自身技术、管理等优势，引导和组织富余人员放弃现有岗位，走出企业托管矿井、承揽工程，为其他涉煤企业提供从勘探、设计、建设到技术服务、生产组织、洗选加工一体化、保姆式服务，走出一条衰老矿井人员转移、创业创效的新路子。目前，集团已外出托管矿井２６对，分流人员７０００多人。