□吴玉华 张思凯
“钱从哪里来,人往何处去”,是国有企业去产能、处置僵尸企业面临的两大难题。兖矿集团通过改建国有投资公司改革,探索出一条“人员安置保稳定,资产盘活挖价值”的新路径,集团金融资产规模达到300亿元,资本运营收益超过20亿元,精简分流各类人员7000人,最困难的时期办成最艰难的事情。
煤炭行业10年“黄金期”过后迅速跌入“铁锈期”,煤炭价格和销量双降,兖矿和国内众多煤炭企业一样,也陷入了几近四面楚歌的境地。国际大宗商品价格低位运行,大幅挤压煤炭、煤化工企业生存空间,煤炭总量严重过剩,电力价格下调,使煤炭企业雪上加霜。随即,国家出台系列措施严控过剩产能,煤炭产业面临矿井“限产”和银行“限贷”的双重压力,传统煤化工、电解铝企业深陷亏损泥潭,固定成本、人工成本、资金成本不断升高,生产运营更加困难。
改革,必定面临产业转型、人员分流,“钱从哪里来,人往何处去”,成为企业面临的两个最大难题。兖矿把改建国有资本投资公司作为兖矿变革转型、涅槃重生的难得机遇,由单一的实业集团变为生产经营和金融运作相结合,在实业、金融、资本运作、股权买卖等领域拓展业务,够买股权,处置资产,调整资产结构,优化资产布局,提升产品档次和附加值。
钱从哪里来?兖矿坚持“金融服务实体、实体助力金融”的总基调,推进产业资本与金融资本有机融合,全面提升产业竞争力、资本控制力和价值创造力,逐步实现“资金、资产、资本(股权)”三态转化的资本运营循环。2016年成功实施了一系列资本运作,促使集团公司“资金来源、经济效益、管理增量”稳定增长,财务费用、融资风险持续下降。
兖矿通过煤炭资源纽带实施资本运作,拉来更多的合作伙伴,既利用对方的雄厚资金,又借鉴对方先进的管理经验,实现产业的扩张和渗透,增强了抵御市场风险的能力。3.5亿港元增持浙商银行,扩张金融版图；与得利斯集团战略合作,开启跨境电商新领域；增资上海融资租赁公司50亿元,开展设备售后回租业务；采取定向增发、股权融资、低息置换等方式,节约融资成本2.73亿元……同时,采取外包、转让、置换、租赁等方式盘活各类资源,促进实体产业轻资产运营,推进了公司由“产业运营”向“产融一体、财富增值”转型。钱从市场来,不仅保证了资金链健康,还为企业带来丰厚利润。2016年,兖矿集团金融资产规模达到300亿元,资本运营收益超过20亿元。
人往何处去?国有投资控股改革伊始的2016年1月份,兖矿机构层次叠加,管理干部人员众多,纵横鲁、蒙、云、陕、贵、疆的兖矿大体型,仅矿处级干部就有847人。借国有投资公司改革的东风,兖矿按照省国资委《关于进一步做好省管企业集团总部“三定”工作的通知》,适应改建为国有资本投资公司运营要求,坚持大部制和一切从实际出发原则,集团总部设立10个机关部室,设置9个管理服务中心,坚持公平公正、公开透明和谁用人、谁选人原则,以双向选择为主、组织调剂为辅,由部室领导集体研究确定人选。
对“去产能”和“处置僵尸企业”而关停单位的人员分流安置,兖矿集团确定“积极稳妥,确保稳定；统一政策,整体划转；依法依规,规范操作；分类安置,分步实施；以人为本,坚持底线”的安置原则,明确要求:绝不让一名职工下岗失业,确保每一名职工都能得到妥善安置。
截至2016年12月31日,兖矿深化人力资源“五项整顿”,精简分流的7000多人中无一人下岗。
“钱从哪里来,人往何处去”,是国有企业去产能、处置僵尸企业面临的两大难题。兖矿集团通过改建国有投资公司改革,探索出一条“人员安置保稳定,资产盘活挖价值”的新路径,集团金融资产规模达到300亿元,资本运营收益超过20亿元,精简分流各类人员7000人,最困难的时期办成最艰难的事情。
煤炭行业10年“黄金期”过后迅速跌入“铁锈期”,煤炭价格和销量双降,兖矿和国内众多煤炭企业一样,也陷入了几近四面楚歌的境地。国际大宗商品价格低位运行,大幅挤压煤炭、煤化工企业生存空间,煤炭总量严重过剩,电力价格下调,使煤炭企业雪上加霜。随即,国家出台系列措施严控过剩产能,煤炭产业面临矿井“限产”和银行“限贷”的双重压力,传统煤化工、电解铝企业深陷亏损泥潭,固定成本、人工成本、资金成本不断升高,生产运营更加困难。
改革,必定面临产业转型、人员分流,“钱从哪里来,人往何处去”,成为企业面临的两个最大难题。兖矿把改建国有资本投资公司作为兖矿变革转型、涅槃重生的难得机遇,由单一的实业集团变为生产经营和金融运作相结合,在实业、金融、资本运作、股权买卖等领域拓展业务,够买股权,处置资产,调整资产结构,优化资产布局,提升产品档次和附加值。
钱从哪里来?兖矿坚持“金融服务实体、实体助力金融”的总基调,推进产业资本与金融资本有机融合,全面提升产业竞争力、资本控制力和价值创造力,逐步实现“资金、资产、资本(股权)”三态转化的资本运营循环。2016年成功实施了一系列资本运作,促使集团公司“资金来源、经济效益、管理增量”稳定增长,财务费用、融资风险持续下降。
兖矿通过煤炭资源纽带实施资本运作,拉来更多的合作伙伴,既利用对方的雄厚资金,又借鉴对方先进的管理经验,实现产业的扩张和渗透,增强了抵御市场风险的能力。3.5亿港元增持浙商银行,扩张金融版图；与得利斯集团战略合作,开启跨境电商新领域；增资上海融资租赁公司50亿元,开展设备售后回租业务；采取定向增发、股权融资、低息置换等方式,节约融资成本2.73亿元……同时,采取外包、转让、置换、租赁等方式盘活各类资源,促进实体产业轻资产运营,推进了公司由“产业运营”向“产融一体、财富增值”转型。钱从市场来,不仅保证了资金链健康,还为企业带来丰厚利润。2016年,兖矿集团金融资产规模达到300亿元,资本运营收益超过20亿元。
人往何处去?国有投资控股改革伊始的2016年1月份,兖矿机构层次叠加,管理干部人员众多,纵横鲁、蒙、云、陕、贵、疆的兖矿大体型,仅矿处级干部就有847人。借国有投资公司改革的东风,兖矿按照省国资委《关于进一步做好省管企业集团总部“三定”工作的通知》,适应改建为国有资本投资公司运营要求,坚持大部制和一切从实际出发原则,集团总部设立10个机关部室,设置9个管理服务中心,坚持公平公正、公开透明和谁用人、谁选人原则,以双向选择为主、组织调剂为辅,由部室领导集体研究确定人选。
对“去产能”和“处置僵尸企业”而关停单位的人员分流安置,兖矿集团确定“积极稳妥,确保稳定；统一政策,整体划转；依法依规,规范操作；分类安置,分步实施；以人为本,坚持底线”的安置原则,明确要求:绝不让一名职工下岗失业,确保每一名职工都能得到妥善安置。
截至2016年12月31日,兖矿深化人力资源“五项整顿”,精简分流的7000多人中无一人下岗。