□袁媛 张思凯
截至2017年1月5日,兖矿集团改建国有资本投资公司一周年。一年来,国投公司高效运行,深层活力持续释放:煤炭化工产品产量、营业收入、资产总额刷新历史记录；物流贸易产业规模、创效能力和风险防控创出历史最好水平。在极其困难的条件下,克服经济下行压力,完成2016年省政府下达的目标任务。国务院领导在全国国企改革座谈会上,对兖矿集团改革创新的做法给予高度评价。省委、省政府主要领导多次对兖矿集团改革成效进行点名表扬。
过去,兖矿集团与众多传统国有企业一样,被“大企业病”缠身。为了去除这一病魔,近年来,兖矿一直在努力破除发展的体制机制瓶颈和障碍。2016年,他们抓住改建国投公司这一难得机遇,积极调整组织架构,适应竞争需要。健全“三会一层”法人治理结构,制定“1+4+N”改革配套文件,构建起集团公司、专业(能化)公司、矿处单位三级管控体系。值得注意的是,在健全“三会一层”法人治理结构方面,兖矿充实内部董事,引入外部董事,形成4名执行董事、4名外部董事、1名职工董事的“441”董事会格局；党委常委会成员5—7人,与董事会成员交叉任职；经理层形成“1+7”工作格局。层次清晰、权责明确、放而不乱、控放有度,管放结合的规范运作,有效解决了层级功能错位、缺位、不到位的问题,促使企业发展活力进一步释放。
在管理机制改革中,兖矿开展“健体行动”,重塑总部职能。经过两轮机关机构改革,总部机关机构由48个减少至10个；管理人员由867人减少至100人。集团整体机构数量减少50%,管理技术人员减少25%,中层管理人员减少150人,解决了多年没有破题、不敢动、不敢干的大事难事,构建起“小机关、大服务”格局。
为畅通人才通道,兖矿采取契约化聘任经理层高级管理人员,总经理以下管理人员全部取消行政级别,实行全员竞聘、易岗易薪,建立了与市场化相衔接的薪酬分配机制,将员工增收与企业增效牢牢绑定,以效益和贡献为导向的激励约束机制初步形成。
突出转机制增活力,兖矿发展混合所有制,深推产权制度改革。综合运用股权转让、兼并收购、增资扩股等方式,引入员工资本和境内外社会资本,做强骨干企业、搞活中小企业。探索实施骨干员工持股和管理团队持股,构建员工与企业紧密相连的“命运共同体”。去年下半年,物探所等单位混合所有制改革相继完成。国企股权激励、体制改革无法进行的,兖矿就在内部引入市场化竞争机制——将行政级别装入档案、推行岗位管理,全员竞聘上岗,任期三年。有些改革集团层面暂时无法开展,就从二三级公司开始尝试。同时,深推内部市场化再造管理流程,真正实现“按劳分配”、“多劳多得”,有效激发了职工的工作热情。
借力改建国投公司,兖矿视野和平台得到拓展,新的业务方向、业务模式,成为新的盈利增长点。以前,企业上项目都得借钱、招人,只能“进”不能“退”；现在,兖矿的资本布局将通过资本市场并购来进行,对于符合企业发展战略的新项目,可以从参股到控股一步步进入。2016年,兖矿集团已经通过资本运作实现利润20多亿元,推动了企业整体盈利水平的大幅度提升。
目前,兖矿正在实施把两级公司的决策机构放到一起的联席办公制度。同时,继续推进公司治理、资源配置、运营管控、人事薪酬、业绩考核5项改革,把该放的权力放到位,该管的事情管住管好。未来条件成熟后,旗下子公司的管理层将实现全球招聘。届时,兖矿发展后劲将进一步增强。
截至2017年1月5日,兖矿集团改建国有资本投资公司一周年。一年来,国投公司高效运行,深层活力持续释放:煤炭化工产品产量、营业收入、资产总额刷新历史记录；物流贸易产业规模、创效能力和风险防控创出历史最好水平。在极其困难的条件下,克服经济下行压力,完成2016年省政府下达的目标任务。国务院领导在全国国企改革座谈会上,对兖矿集团改革创新的做法给予高度评价。省委、省政府主要领导多次对兖矿集团改革成效进行点名表扬。
过去,兖矿集团与众多传统国有企业一样,被“大企业病”缠身。为了去除这一病魔,近年来,兖矿一直在努力破除发展的体制机制瓶颈和障碍。2016年,他们抓住改建国投公司这一难得机遇,积极调整组织架构,适应竞争需要。健全“三会一层”法人治理结构,制定“1+4+N”改革配套文件,构建起集团公司、专业(能化)公司、矿处单位三级管控体系。值得注意的是,在健全“三会一层”法人治理结构方面,兖矿充实内部董事,引入外部董事,形成4名执行董事、4名外部董事、1名职工董事的“441”董事会格局；党委常委会成员5—7人,与董事会成员交叉任职；经理层形成“1+7”工作格局。层次清晰、权责明确、放而不乱、控放有度,管放结合的规范运作,有效解决了层级功能错位、缺位、不到位的问题,促使企业发展活力进一步释放。
在管理机制改革中,兖矿开展“健体行动”,重塑总部职能。经过两轮机关机构改革,总部机关机构由48个减少至10个；管理人员由867人减少至100人。集团整体机构数量减少50%,管理技术人员减少25%,中层管理人员减少150人,解决了多年没有破题、不敢动、不敢干的大事难事,构建起“小机关、大服务”格局。
为畅通人才通道,兖矿采取契约化聘任经理层高级管理人员,总经理以下管理人员全部取消行政级别,实行全员竞聘、易岗易薪,建立了与市场化相衔接的薪酬分配机制,将员工增收与企业增效牢牢绑定,以效益和贡献为导向的激励约束机制初步形成。
突出转机制增活力,兖矿发展混合所有制,深推产权制度改革。综合运用股权转让、兼并收购、增资扩股等方式,引入员工资本和境内外社会资本,做强骨干企业、搞活中小企业。探索实施骨干员工持股和管理团队持股,构建员工与企业紧密相连的“命运共同体”。去年下半年,物探所等单位混合所有制改革相继完成。国企股权激励、体制改革无法进行的,兖矿就在内部引入市场化竞争机制——将行政级别装入档案、推行岗位管理,全员竞聘上岗,任期三年。有些改革集团层面暂时无法开展,就从二三级公司开始尝试。同时,深推内部市场化再造管理流程,真正实现“按劳分配”、“多劳多得”,有效激发了职工的工作热情。
借力改建国投公司,兖矿视野和平台得到拓展,新的业务方向、业务模式,成为新的盈利增长点。以前,企业上项目都得借钱、招人,只能“进”不能“退”；现在,兖矿的资本布局将通过资本市场并购来进行,对于符合企业发展战略的新项目,可以从参股到控股一步步进入。2016年,兖矿集团已经通过资本运作实现利润20多亿元,推动了企业整体盈利水平的大幅度提升。
目前,兖矿正在实施把两级公司的决策机构放到一起的联席办公制度。同时,继续推进公司治理、资源配置、运营管控、人事薪酬、业绩考核5项改革,把该放的权力放到位,该管的事情管住管好。未来条件成熟后,旗下子公司的管理层将实现全球招聘。届时,兖矿发展后劲将进一步增强。