□姜玉泰 刘兵
“用人多、效率低的路子,已经越走越窄。”山东能源集团组建之初,在册职工人数一度高达23万,但随着劳动力成本不断上升,“人多力量大”已变成“人多包袱重”。市场下行4年间,人工成本最高占到集团商品煤综合成本的35%,成为最大成本构成要素。
“必须把‘均量优先’作为生产经营的根本遵循,深化薪酬制度、人事制度和劳动用工制度改革,持续推进减员瘦身、提质提效,坚定不移走用人少、效率高之路。”山东能源集团总经理张寿利表示。
精简管理“四减一去”大瘦身
坐惯了办公室的机关干部,如今干的是掘进工的活。这样的事,在山东能源新矿集团华丰煤矿早已不是新闻。
该矿50岁的通防科原副科长赵安民,已脱离生产一线25个年头。2016年初,矿上承揽了一家煤矿800米长的掘进工程,准备成立38人的项目部外出创收。赵安民和不少正副科级人员报名参加,又重新回到了一线。
“现在矿上有困难,干部更应带头分忧。现在不去干体力活,以后更难了,机会不可失。”当然,矿上也给赵安民吃了颗“定心丸”——外出工作期间原岗位、职位不变,工程结束后仍回原单位任原职。
在集团层面,根据定位积极推进机关改革,调整职能、优化功能、精干人员,形成了与集团总部职能定位相匹配的组织架构设置和人力资源配置结构,建成了岗位精简、人员精干、配置精准、运转高效的总部机关。未来,该集团还将通过整合总部机关相关资源,逐步将业务服务型部室全面推向市场,成为市场竞争主体,真正实现自负盈亏、自主经营。
而在权属企业层面,聚力破解管理层级过多、管控效率低下、管服人员比例过高等制约效能提升的突出问题,大力减机构、强力压层级、全力降人员,提高运营效率,降低运营成本。
为减人而减人,容易让员工产生逆反心理。山东能源集团确定了压减冗员、剔除低效、整治无序的思路,采取了清理非在册用工、依法依规解除劳动合同、对自然减员不再新增而是内部调剂的办法,系统推进“瘦身”。各级机关减下来的人员充实到生产服务第一线。
据了解,自全面开展减层级、减机构、减岗位、减人员、去行政化“四减一去”改革以来,集团总部机关由组建之初的16个职能部室,合并调整为13个。权属淄矿集团总部机关由34个部门合并精简为17个,人员由400余人减至不足200人。整个煤炭营销系统通过人员、业务、核算“三清”工作,驻地营销处人员减少91人,减幅22.9%。截至目前,该集团用工总量比2012年末减少4.24万人,人工成本下降35亿元。
制度激励深挖职工智慧“大金矿”
去年12月22日,龙矿集团供电部“周建劳模创新工作室”通过烟台市总工会检查验收,这是该集团第12个“劳模创新工作室”。
“现在我们干活前养成了‘多动一下脑筋’的习惯,争取用更科学、创效的方式工作,省的越多奖励的就越多。”山东能源龙矿集团龙发热电公司电修班班长闫振东说,他带领电修班成员,利用闲置的报废配电箱,通过技术改造,完成两台水泵控制柜安装工作,节约成本0.2万元。
干部职工的智慧是座“大金矿”。像这样用激励方式带动职工的小改小革、降本项目在龙发热电公司已成为常态,仅2016年该公司检修班人员就自主完成了3台罗茨风机安装、2台料封泵及控制系统改造安装、气动管道焊接等工作,节约安装费用15万元。2016年该公司依靠技术创效、科技降本等举措扭亏为盈,甩掉了12年的亏损“铁帽子”。
以制度激励职工创新和开拓精神,这是山东能源集团人事改革的一大亮点。据了解,该集团突出市场、效益、价值“三个导向”,完善了薪酬分配和考核机制,真正形成效益决定工资、收入向价值创造人员岗位倾斜、薪酬能高能低的分配格局。人事制度改革打破了管理人员“能上不能下”的传统思维,管理队伍得到活化；也打破了论资排辈的桎梏,一批优秀有为年轻干部得到提拔和重用,管理人员结构实现优化。
该集团破除“唯产权论”的传统认识,尝试改变“一股独大”的治理模式,积极与产业链上下游优势相关方构建战略合作关系,稳妥发展混合所有制。据介绍,对存量资产,该集团未来将在7家单位试点的基础上,推行核心员工持股、技术入股、无形资产入股、激励性配股等路径,探索实施企业经营者中长期激励机制,激活救活一批劣势企业,做大做强一批优势企业。
“此外,通过探索市场化选聘人员薪酬确定机制,推进薪酬分配市场化；进一步规范劳动组织管理,畅通单位之间的人员流通渠道,逐步实现内部人力资源协同调剂、自由流动、优化配置。”山东能源集团董事长李位民介绍,近几年,集团严把人员“入口”关,同时也对所需人才及时组织招聘,仅2015年就公开招聘急需人才1075人。
形势严峻“敞出锁入”控人员
新矿压层级、合职能、减人员,全年减员6412人；肥矿把人员分流作为改革重组的关键来抓,控减人员4767人；枣矿、临矿、龙矿分别减员5000人、1700人和1553人；淄矿连续4年人员“负增长”,用工总数较年初减少1268人……一系列数字说明了2016年山东能源集团控人员目标的全面实现。据了解,通过加强用工管控,锁定进口、敞开出口,多渠道促进人员分流,他们累计控减人员21414人,超额完成年度目标,节约人工成本7.13亿元。
山东能源集团在省管企业中,总量是当仁不让的第一,但均量位次却十分靠后。虽然该集团近两年来大力推动“瘦身健体”,但目前仍有在册员工181300人,是员工最多的省管企业。在权属单位中,用人多、均量低的问题仍比较突出。从人均创效指标来看,淄矿为9.17万元/人,枣矿为3.58万元/人,新矿为1.29万元/人,临矿为1.03万元/人。
“均量指标反映了内涵发展水平,根子就在用工规模。对此,我们还要坚定不移按照‘3年减员50000人’的目标,继续加大控员考核力度。坚持锁紧入口,加强定编定员管理,严格落实《机构改革和机关定员意见》和新增用工报批制度,所有新增用工必须实行减员置换。”张寿利在2017年工作会议上强调。
未来,该集团将多角度敞开出口,鼓励满足井下工龄条件的管理人员提前退休,积极为符合年龄条件的职工办理内部退养,依法为职工自谋职业、自主创业、自愿解除劳动合同提供利益保障；支持各单位发展生产和生活服务业,拓宽富余人员分流空间。预计,今年将净减人员5000人。
“用人多、效率低的路子,已经越走越窄。”山东能源集团组建之初,在册职工人数一度高达23万,但随着劳动力成本不断上升,“人多力量大”已变成“人多包袱重”。市场下行4年间,人工成本最高占到集团商品煤综合成本的35%,成为最大成本构成要素。
“必须把‘均量优先’作为生产经营的根本遵循,深化薪酬制度、人事制度和劳动用工制度改革,持续推进减员瘦身、提质提效,坚定不移走用人少、效率高之路。”山东能源集团总经理张寿利表示。
精简管理“四减一去”大瘦身
坐惯了办公室的机关干部,如今干的是掘进工的活。这样的事,在山东能源新矿集团华丰煤矿早已不是新闻。
该矿50岁的通防科原副科长赵安民,已脱离生产一线25个年头。2016年初,矿上承揽了一家煤矿800米长的掘进工程,准备成立38人的项目部外出创收。赵安民和不少正副科级人员报名参加,又重新回到了一线。
“现在矿上有困难,干部更应带头分忧。现在不去干体力活,以后更难了,机会不可失。”当然,矿上也给赵安民吃了颗“定心丸”——外出工作期间原岗位、职位不变,工程结束后仍回原单位任原职。
在集团层面,根据定位积极推进机关改革,调整职能、优化功能、精干人员,形成了与集团总部职能定位相匹配的组织架构设置和人力资源配置结构,建成了岗位精简、人员精干、配置精准、运转高效的总部机关。未来,该集团还将通过整合总部机关相关资源,逐步将业务服务型部室全面推向市场,成为市场竞争主体,真正实现自负盈亏、自主经营。
而在权属企业层面,聚力破解管理层级过多、管控效率低下、管服人员比例过高等制约效能提升的突出问题,大力减机构、强力压层级、全力降人员,提高运营效率,降低运营成本。
为减人而减人,容易让员工产生逆反心理。山东能源集团确定了压减冗员、剔除低效、整治无序的思路,采取了清理非在册用工、依法依规解除劳动合同、对自然减员不再新增而是内部调剂的办法,系统推进“瘦身”。各级机关减下来的人员充实到生产服务第一线。
据了解,自全面开展减层级、减机构、减岗位、减人员、去行政化“四减一去”改革以来,集团总部机关由组建之初的16个职能部室,合并调整为13个。权属淄矿集团总部机关由34个部门合并精简为17个,人员由400余人减至不足200人。整个煤炭营销系统通过人员、业务、核算“三清”工作,驻地营销处人员减少91人,减幅22.9%。截至目前,该集团用工总量比2012年末减少4.24万人,人工成本下降35亿元。
制度激励深挖职工智慧“大金矿”
去年12月22日,龙矿集团供电部“周建劳模创新工作室”通过烟台市总工会检查验收,这是该集团第12个“劳模创新工作室”。
“现在我们干活前养成了‘多动一下脑筋’的习惯,争取用更科学、创效的方式工作,省的越多奖励的就越多。”山东能源龙矿集团龙发热电公司电修班班长闫振东说,他带领电修班成员,利用闲置的报废配电箱,通过技术改造,完成两台水泵控制柜安装工作,节约成本0.2万元。
干部职工的智慧是座“大金矿”。像这样用激励方式带动职工的小改小革、降本项目在龙发热电公司已成为常态,仅2016年该公司检修班人员就自主完成了3台罗茨风机安装、2台料封泵及控制系统改造安装、气动管道焊接等工作,节约安装费用15万元。2016年该公司依靠技术创效、科技降本等举措扭亏为盈,甩掉了12年的亏损“铁帽子”。
以制度激励职工创新和开拓精神,这是山东能源集团人事改革的一大亮点。据了解,该集团突出市场、效益、价值“三个导向”,完善了薪酬分配和考核机制,真正形成效益决定工资、收入向价值创造人员岗位倾斜、薪酬能高能低的分配格局。人事制度改革打破了管理人员“能上不能下”的传统思维,管理队伍得到活化；也打破了论资排辈的桎梏,一批优秀有为年轻干部得到提拔和重用,管理人员结构实现优化。
该集团破除“唯产权论”的传统认识,尝试改变“一股独大”的治理模式,积极与产业链上下游优势相关方构建战略合作关系,稳妥发展混合所有制。据介绍,对存量资产,该集团未来将在7家单位试点的基础上,推行核心员工持股、技术入股、无形资产入股、激励性配股等路径,探索实施企业经营者中长期激励机制,激活救活一批劣势企业,做大做强一批优势企业。
“此外,通过探索市场化选聘人员薪酬确定机制,推进薪酬分配市场化；进一步规范劳动组织管理,畅通单位之间的人员流通渠道,逐步实现内部人力资源协同调剂、自由流动、优化配置。”山东能源集团董事长李位民介绍,近几年,集团严把人员“入口”关,同时也对所需人才及时组织招聘,仅2015年就公开招聘急需人才1075人。
形势严峻“敞出锁入”控人员
新矿压层级、合职能、减人员,全年减员6412人；肥矿把人员分流作为改革重组的关键来抓,控减人员4767人；枣矿、临矿、龙矿分别减员5000人、1700人和1553人；淄矿连续4年人员“负增长”,用工总数较年初减少1268人……一系列数字说明了2016年山东能源集团控人员目标的全面实现。据了解,通过加强用工管控,锁定进口、敞开出口,多渠道促进人员分流,他们累计控减人员21414人,超额完成年度目标,节约人工成本7.13亿元。
山东能源集团在省管企业中,总量是当仁不让的第一,但均量位次却十分靠后。虽然该集团近两年来大力推动“瘦身健体”,但目前仍有在册员工181300人,是员工最多的省管企业。在权属单位中,用人多、均量低的问题仍比较突出。从人均创效指标来看,淄矿为9.17万元/人,枣矿为3.58万元/人,新矿为1.29万元/人,临矿为1.03万元/人。
“均量指标反映了内涵发展水平,根子就在用工规模。对此,我们还要坚定不移按照‘3年减员50000人’的目标,继续加大控员考核力度。坚持锁紧入口,加强定编定员管理,严格落实《机构改革和机关定员意见》和新增用工报批制度,所有新增用工必须实行减员置换。”张寿利在2017年工作会议上强调。
未来,该集团将多角度敞开出口,鼓励满足井下工龄条件的管理人员提前退休,积极为符合年龄条件的职工办理内部退养,依法为职工自谋职业、自主创业、自愿解除劳动合同提供利益保障；支持各单位发展生产和生活服务业,拓宽富余人员分流空间。预计,今年将净减人员5000人。