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兖矿:从单一实业到双雄出击

国有资本投资公司改革一年交出完美答卷,去年实现利润14亿元

2017-01-14 作者: 张思凯 来源: 大众日报
  □ 本报记者 张思凯
    本报通讯员 吴玉华

  2016年12月5日下午,兖矿东华建设上海分公司账户汇入91220万元。这是该公司以其承建的上海市属保障房项目未来应收房款的权益为标的物、进行资产证券化融资所得。依托保障房进行资产证券化融资,是上海证券交易所成立以来的第一单,也是兖矿集团国有资本投资公司改革后在资本市场的又一次成功探索。
  2016年1月5日,兖矿率先在山东省属国有企业“试水”改建国有资本投资公司。一年来,兖矿在资本市场频出大手笔:搭建上海、北京、深圳、青岛“四位一体”金融投资产业平台,形成产融财团整体框架,认购浙商银行首次发行股份,参与发起多支相互保险、合伙基金,增资上海融资租赁公司,完成中诚信托股权转让,截至2016年底,兖矿金融资产规模达到300亿元,资本运营收益超过20亿元。
  资本市场的“丰收”保证了兖矿资金链畅通,在困难环伺的2016年,兖矿成为近五年经济规模当量增长最快的一年:煤炭产量1.22亿吨,营业收入1300亿元,年末资产总额2260亿元,创出历史最好水平。在上半年主导产品价格下滑影响利润20亿元的情况下,全年利润总额14亿元,完成省国资委下达的目标任务。兖州煤业公司跨入“双亿”级煤炭上市公司行列。
  “经营业绩体现为可喜的收入和利润数字,而我认为,投资控股改革一年来,兖矿最大的变化是,由单一的实业集团变为生产经营和金融运作相结合,发展方式转变了,发展平台更大了,发展格局也更为宽阔。”兖矿集团董事长、党委书记李希勇说。
  他们明确了集团公司、专业(能化)公司、矿处单位三级管理职责,形成层次清晰、权责明确、规范高效的运营管理体系;完成二级公司、三级公司改革,深化人力资源“五项整顿”,精简分流各类人员7000人;全面推行聘任制、任期制、契约化管理,实现由“级别管理”向“岗位管理”的转变;建立与内部市场化相衔接的薪酬分配机制,打破“大锅饭”,推行岗位货币化;把握经济发展“S”型曲线特点,着力优化投资、区域、产业和产品结构,实现腾笼换鸟、转型升级;把精益管理作为提质增效的重要手段,重塑管理体系、业务流程和岗位标准,形成独具兖矿特色的“六精六上”管理模式。
  为适应改建为国有资本投资公司运营要求,兖矿坚持大部制原则,集团总部设立10个机关部室,设置9个管理服务中心。集团总部形成“10+9”组织框架后,二级公司、三级公司改革基本完成,集团整体机构数量减少50%,管理技术岗位减少25%,总定员减少20%以上。大机关变成了小机关,但工作效率却大幅提高,以前三四个部门之间来回找、两三天才能决策办成的事,现在半天就能搞定!截至2016年12月31日,兖矿深化人力资源“五项整顿”,精简分流的7000多人中无一人下岗。
  对“去产能”和“处置僵尸企业”而关停单位的人员分流安置,确定“积极稳妥,确保稳定;统一政策,整体划转;依法依规,规范操作;分类安置,分步实施;以人为本,坚持底线”的安置原则,一年来的改革,没让一名职工下岗失业,每一名职工都得到了妥善安置。
  “2017年,煤炭产量确保1.1亿吨,力争1.3亿吨;营业收入确保1800亿元,力争1900亿元;利润总额确保15亿元,力争30亿元,金融资产规模突破500亿元。”李希勇说。