□记 者 李 振 通讯员 姜玉泰 报道
本报济南讯 山东省上半年煤炭经济运行情况近日出炉,全省煤炭经济低位运行。在市场不利的形势下,山东能源集团上半年通过深化改革、发挥协同效应,在企业的增盈提质、治亏创效行动中亮点频出。今年下半年,山东能源集团有哪些新的工作思路?又会有哪些大手笔?8月26日,记者采访了山东能源集团董事长、党委书记卜昌森。
“当前国内煤炭行业的困难是结构性过剩,这就要求我们必须转型升级。”卜昌森对转型升级态度坚决,他进一步说,“转型升级不单纯是一个项目建设问题,也不单纯是产业升级和结构调整问题,这是一个系统工程。需要后台支撑、系统设计、统筹推进、重点突破。”
山东能源集团组建后,掌门人卜昌森就适时地提出了转型升级问题,并持续推进,现在已经成就斐然。近日记者在山东能源集团千里矿区采访,处处新风扑面。总部位于沂水县的山东玻纤公司是临矿集团的全资子公司。去年年底,山东玻纤完成股份制改造。今年初,新设立的山东玻纤国有股由100%变为87.9%,职工持股占到了12.1%。
国有企业职工持股,还是新鲜事,自然有人不解。卜昌森说,“企业转型升级,要率先推动干部职工的思维方式和价值取向转型,要破除传统思维的束缚,确立更高的价值取向。”卜昌森解释道:精神层面的转变,是物质层面转变的前提和基础。有什么样的思维方式和价值取向,才会有什么样的理想追求和行为模式。现在要树立价值创造的理念,企业转型就是要由产品制造转向价值创造。价值创造理念将会颠覆我们很多既有的思维方式:资产并不是越多越好,资产创效能力差,即便有利润,EVA也可能是负数；超过边际效益的产出,生产越多效益越差；投入或许与产出有关,但“微笑曲线”的两端一般都是轻资产占用；企业间的竞争,从根本上看是为客户创造价值能力的较量；有苦劳不见得有功劳,苦劳只是过程,功劳才有意义；企业规模做大了,用工总量不增加才是进步。山东玻纤的实践印证了卜昌森的观点。通过持股,山东玻纤的职工与企业紧紧地连在一起,成为企业最具活力的发展因素之一,今年1至7月份,山东玻纤的利润同比增长89.7%。
打破了传统思维的束缚,尤其是破除了多年形成的计划经济和煤炭“黄金十年”的思维方式,树立起注重效率、崇尚效益的意识,今年以来,山东能源的非煤产业涌现出一批盈利能力强、带动能力大的优势项目。枣矿集团盛隆化工今年上半年实现利润比去年激增323%；淄矿集团新华医疗上半年净利润预增40%-45%；新矿集团的华新地产今年1至7月份销售收入及利润同比增长29%和10%,实现了逆势增长。
截至8月26日,全国多半大型煤炭企业陷入亏损,以煤起家的山东能源集团如何做好“煤文章”?这正是掌舵人卜昌森思量已久的问题。“要尽快实现转方式、调结构的新突破。要以转型升级的实际行动、实际效果让职工看到希望,增强信心。”卜昌森分析说,“首先要转变煤炭生产利用方式。煤炭产业的可持续发展,取决于煤炭的高效生产和清洁利用。我们要通过煤炭生产方式变革,解决开采效益差的问题。要转变资源开发思路,围绕大资源、布局大项目、建设大矿井、获取大效益；要通过煤炭利用方式变革,解决煤炭污染重的问题。要探索创新办矿模式,以模式创新走出一条轻资产、用人少、负担轻、效率高的办矿新路子。要继续加快推进大型煤电基地、煤制气基地建设。
近年来,山东能源集团旗下的煤炭资源不断整合,先后成立了山东能源内蒙古盛鲁能化公司和山东能源贵州矿业公司,集团规模和效益优势初步显现。基于对煤炭产业的信心,卜昌森布局下的未来山东能源煤炭及关联板块仍将是大动作频频。在内蒙古茫茫戈壁上,用工1000人、年产1000万吨煤炭的巴彦高勒煤矿正在试生产,上海庙矿区2×100万千瓦电厂项目进展顺利,新疆伊犁的煤制气项目也将在年内迎来联合试运转。这些用人少、效率高、市场竞争力强、支撑和带动力大的大项目将成为未来企业综合实力和发展后劲的坚实载体。卜昌森说:“未来山东能源要坚持集约发展,通过强化战略指引,围绕核心主业,锁定重点区域,聚焦优质项目,坚决不再搞战略之外的遍地开花、散乱布局,切实提高产业的集中度和管理的集约化水平。”
与此相对的则是对“零散布局”说再见。市场竞争没有“全能冠军”,必须坚持有所为有所不为。对于山东能源来说,共有492家生产经营单位,涉及7大类21个行业。分散的资源配置方式和零星的产业布局,既造成了极大的浪费,也为下一步的转型升级带来了难度。今年以来,山东能源对产业层次低、“小弱散”的资产进行了调整清理,及时止住亏损点,实现瘦身减亏。“要推动相关产业特色发展。”卜昌森说,要重点培育医疗健康产业,加大资金、政策的扶持力度,推动医疗健康产业高端化、系列化发展,努力建设具有一流竞争力的医疗装备和服务企业；装备制造产业要加快转型步伐,逐步淘汰大进大出的“大路货”,业务领域要向核心部件、再制造、融资租赁等价值链增值环节拓展；玻纤、橡胶、油页岩炼油等产业要深入研究分析产业发展趋势,制定向高端、高附加值产品转型的路线图。要把精力从铺摊子、上规模转到技术研发和产品升级上来,走出一条创新驱动发展之路。
抵御市场拖拽还要强壮自身。卜昌森认为,山东能源最大的潜力在于协同效应。这个由6家矿业集团整合而来的能源企业,在成立短短3年时间里,成功闯入世界500强并且连续三年位次稳步前移,这与协同创效激发出的动力、活力密不可分。今年以来,围绕着供销、资金、对外开发等重点环节,山东能源大力推进整合重组,发挥了1+1＞2的协同效应。未来,集团还将围绕存量资产的内部自由流动、富裕劳动力在单位之间合理配置、同一区域的资源开发项目进行统一规划等问题深化协同,将集团20多万干部职工凝聚成抵御风险、提升能力的强大动力,为企业深入转型升级加油助力。
本报济南讯 山东省上半年煤炭经济运行情况近日出炉,全省煤炭经济低位运行。在市场不利的形势下,山东能源集团上半年通过深化改革、发挥协同效应,在企业的增盈提质、治亏创效行动中亮点频出。今年下半年,山东能源集团有哪些新的工作思路?又会有哪些大手笔?8月26日,记者采访了山东能源集团董事长、党委书记卜昌森。
“当前国内煤炭行业的困难是结构性过剩,这就要求我们必须转型升级。”卜昌森对转型升级态度坚决,他进一步说,“转型升级不单纯是一个项目建设问题,也不单纯是产业升级和结构调整问题,这是一个系统工程。需要后台支撑、系统设计、统筹推进、重点突破。”
山东能源集团组建后,掌门人卜昌森就适时地提出了转型升级问题,并持续推进,现在已经成就斐然。近日记者在山东能源集团千里矿区采访,处处新风扑面。总部位于沂水县的山东玻纤公司是临矿集团的全资子公司。去年年底,山东玻纤完成股份制改造。今年初,新设立的山东玻纤国有股由100%变为87.9%,职工持股占到了12.1%。
国有企业职工持股,还是新鲜事,自然有人不解。卜昌森说,“企业转型升级,要率先推动干部职工的思维方式和价值取向转型,要破除传统思维的束缚,确立更高的价值取向。”卜昌森解释道:精神层面的转变,是物质层面转变的前提和基础。有什么样的思维方式和价值取向,才会有什么样的理想追求和行为模式。现在要树立价值创造的理念,企业转型就是要由产品制造转向价值创造。价值创造理念将会颠覆我们很多既有的思维方式:资产并不是越多越好,资产创效能力差,即便有利润,EVA也可能是负数；超过边际效益的产出,生产越多效益越差；投入或许与产出有关,但“微笑曲线”的两端一般都是轻资产占用；企业间的竞争,从根本上看是为客户创造价值能力的较量；有苦劳不见得有功劳,苦劳只是过程,功劳才有意义；企业规模做大了,用工总量不增加才是进步。山东玻纤的实践印证了卜昌森的观点。通过持股,山东玻纤的职工与企业紧紧地连在一起,成为企业最具活力的发展因素之一,今年1至7月份,山东玻纤的利润同比增长89.7%。
打破了传统思维的束缚,尤其是破除了多年形成的计划经济和煤炭“黄金十年”的思维方式,树立起注重效率、崇尚效益的意识,今年以来,山东能源的非煤产业涌现出一批盈利能力强、带动能力大的优势项目。枣矿集团盛隆化工今年上半年实现利润比去年激增323%；淄矿集团新华医疗上半年净利润预增40%-45%；新矿集团的华新地产今年1至7月份销售收入及利润同比增长29%和10%,实现了逆势增长。
截至8月26日,全国多半大型煤炭企业陷入亏损,以煤起家的山东能源集团如何做好“煤文章”?这正是掌舵人卜昌森思量已久的问题。“要尽快实现转方式、调结构的新突破。要以转型升级的实际行动、实际效果让职工看到希望,增强信心。”卜昌森分析说,“首先要转变煤炭生产利用方式。煤炭产业的可持续发展,取决于煤炭的高效生产和清洁利用。我们要通过煤炭生产方式变革,解决开采效益差的问题。要转变资源开发思路,围绕大资源、布局大项目、建设大矿井、获取大效益；要通过煤炭利用方式变革,解决煤炭污染重的问题。要探索创新办矿模式,以模式创新走出一条轻资产、用人少、负担轻、效率高的办矿新路子。要继续加快推进大型煤电基地、煤制气基地建设。
近年来,山东能源集团旗下的煤炭资源不断整合,先后成立了山东能源内蒙古盛鲁能化公司和山东能源贵州矿业公司,集团规模和效益优势初步显现。基于对煤炭产业的信心,卜昌森布局下的未来山东能源煤炭及关联板块仍将是大动作频频。在内蒙古茫茫戈壁上,用工1000人、年产1000万吨煤炭的巴彦高勒煤矿正在试生产,上海庙矿区2×100万千瓦电厂项目进展顺利,新疆伊犁的煤制气项目也将在年内迎来联合试运转。这些用人少、效率高、市场竞争力强、支撑和带动力大的大项目将成为未来企业综合实力和发展后劲的坚实载体。卜昌森说:“未来山东能源要坚持集约发展,通过强化战略指引,围绕核心主业,锁定重点区域,聚焦优质项目,坚决不再搞战略之外的遍地开花、散乱布局,切实提高产业的集中度和管理的集约化水平。”
与此相对的则是对“零散布局”说再见。市场竞争没有“全能冠军”,必须坚持有所为有所不为。对于山东能源来说,共有492家生产经营单位,涉及7大类21个行业。分散的资源配置方式和零星的产业布局,既造成了极大的浪费,也为下一步的转型升级带来了难度。今年以来,山东能源对产业层次低、“小弱散”的资产进行了调整清理,及时止住亏损点,实现瘦身减亏。“要推动相关产业特色发展。”卜昌森说,要重点培育医疗健康产业,加大资金、政策的扶持力度,推动医疗健康产业高端化、系列化发展,努力建设具有一流竞争力的医疗装备和服务企业；装备制造产业要加快转型步伐,逐步淘汰大进大出的“大路货”,业务领域要向核心部件、再制造、融资租赁等价值链增值环节拓展；玻纤、橡胶、油页岩炼油等产业要深入研究分析产业发展趋势,制定向高端、高附加值产品转型的路线图。要把精力从铺摊子、上规模转到技术研发和产品升级上来,走出一条创新驱动发展之路。
抵御市场拖拽还要强壮自身。卜昌森认为,山东能源最大的潜力在于协同效应。这个由6家矿业集团整合而来的能源企业,在成立短短3年时间里,成功闯入世界500强并且连续三年位次稳步前移,这与协同创效激发出的动力、活力密不可分。今年以来,围绕着供销、资金、对外开发等重点环节,山东能源大力推进整合重组,发挥了1+1＞2的协同效应。未来,集团还将围绕存量资产的内部自由流动、富裕劳动力在单位之间合理配置、同一区域的资源开发项目进行统一规划等问题深化协同,将集团20多万干部职工凝聚成抵御风险、提升能力的强大动力,为企业深入转型升级加油助力。