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将大采高工作面安撤任务全部交由专业公司承担后,安撤面时间由过去的45天减为15天,每次可节约费用100多万元。 |
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在4月11日落幕的第十二届中国国际煤炭大会上,中煤能源集团销售中心执行董事宫清超表示,目前煤炭行业的亏损面已经达到80%,并且仍在扩大。山东的亏损面也达到了67%。国内的煤炭产能过剩正加快向产量过剩转变,由追求数量规模向质量效益转变,成了煤企得以生存的必由之路。
而面对煤炭市场需求回落、煤价低位弱势盘整的外部环境,山东能源淄矿集团一季度依旧实现销售收入65.4亿元,利润1.95亿元。5月5日,记者前来探访其逆势增长的“秘诀”。
□ 本报记者 孙华飞 本报通讯员 弋永杰 蔡东亮
高效率带来“人均万吨”
4月29日,黄陶勒盖煤炭公司巴彦高勒矿井和选煤厂开始联合试运转。千万吨的巴彦高勒矿井是淄矿集团在省外基本建成的第一大矿,该矿资源储量10.4亿吨,年设计生产能力为1000万吨,然而矿井定员却仅有833人,而且36个月的矿井建成速度也比同类型矿井“少支多收”了40亿元。
“如今,矿井人工成本在吨煤综合成本中的占比已占首位。”淄矿集团总经理孙中辉说。
过去一个百万吨的矿井常常会安排四五千人,人员多,包袱重。在“九五”时期,淄矿成了全国煤炭系统36家特困企业之一。通过简化系统、集约生产建设的济北矿区,劳动用工比传统矿区减少了40%,人均效率是全国同类型矿区的2倍多。
2011年开建巴颜高勒矿井时,淄矿集团就提出了“人均万吨”的效率标准。应用了智能化无人值守的开采装备、连续采煤机等一系列先进装备,攻克了大断面超长距离局部通风等一批技术难题,实现了采掘机械化、装备自动化、管理信息化。
为走出煤矿用人多、效率低、技术含量低的老路子,淄矿集团2013年底在册在岗实现“人员零增长”,用工总数同比减少2354人,薪酬总支出同比减少8233万元,在实现均量高的同时,控制了人工成本的增长。
岱庄煤矿的-580水平注浆工程上,准备队队长马军正和技术主管一起对准备队早班向井下注浆量进行验收。准备队党支部书记杨光锋告诉记者,准备队30名职工是从各生产班抽调的,环境绿化、电路检修等工作现也交由自己内部职工完成,减少用工1100余人,年节约费用达2800多万元。
内部管理市场化
“昨天多用了676度电,主要是因为频繁停止启动设备,以后要尽量减少设备停启次数。”双欣矿业公司洗煤厂厂长魏吉峰对着经营日报表打起了小算盘。
为提高企业管理水平,4月份以来,双欣矿业公司推出经营日报表制度。经营日报表分为9类,包含28项指标,5000多个数据,将矿井煤炭产量、掘进进尺、煤炭销售等情况分们别类列出,方便了各级管理人员了解情况,时刻算好经营账。
综采队队长马培功告诉记者,看到煤炭销量高了,就集中力量出煤,看到降低了,就抓紧时间检修设备。经营日报表成了综采队组织生产和设备维护的最好协调。
“目前严峻形势对煤炭企业造成的冲击,表面上是对企业产品的冲击、对企业经济增长速度的冲击,实质上则是对企业发展方式的冲击,对管理模式的冲击,为此,我们推出内部市场化管理。”淄矿集团董事长张寿利说。
淄矿集团在完善价格体系和计量体系的基础上,构建起了产品生产、市场营销、后勤保障“三线”格局以及矿井(单位)、“三线”、区队(车间)、班组、个人“五级”管理的“三线五级”市场化管理机制。目前,已初步核定了工资、电费、材料三个主要单元的9000多个单价,建立起较为完善的市场交易体系。
体系建立起来后,市场主体从原来的区队,延伸到班组、个人,职工薪资多劳多得,岗位上损坏的、浪费掉的由自己承担,技能技术不达标的自动被淘汰,推行岗位竞争、工程竞标、服务竞价。仅在济北矿区,通过市场化手段减少的人员就有3000多人,占到了矿区总用工人数的21.7%。
多个篮子里放鸡蛋
埠村煤矿是1958年建矿的老矿井,经过56年的持续开采,矿井有效利用资源逐渐减少。目前可采储量仅有150.3万吨,原煤产量由高峰时期的180万吨降到80万吨左右。
不过,依托在大断面巷道掘进、巷修、工作面安撤、机电设备安装、探放水、注浆堵水等方面的丰富施工经验及充足的施工队伍,埠村煤矿成立了矿业管理服务型公司承揽工程业务。从勘探、设计、施工、服务、生产托管等方面提供“保姆式”服务,实现从输出煤炭到输出技术、服务的转变。
同时,以埠村矿甘肃甜水堡矿承包项目为试点,成立由埠村矿、设计院和方大公司组成的EPCO总承包联合体,以联合体的名义承接项目,三方利益分配按市场原则进行,即设计院负责项目设计,收取设计费；方大公司负责矿建工程施工,收取工程费；埠村矿负责煤矿生产运营,收取生产运营费。
2002年淄矿就走出省门,先后在陕西、内蒙古等地建矿,形成山东济宁、陕西彬长、内蒙古鄂尔多斯三个千万吨级的煤炭生产及深加工基地的“三三一”产业格局,建起了以煤炭产业为基础、医疗器械及健康产业和建材及新材料产业为支柱、现代服务业为配套的“121”产业体系。
为突破传统思维和路径依赖,淄矿集团成立了煤炭产品研究中心,推动企业经营从单一重视产品质量向研究市场、研究产品、研究产品结构转变,从单纯提供产品向提供能源解决方案转变,从既有产品推销向以定单组织生产转变,在实现产销平衡的基础上提高资源价值,进一步提升企业的市场竞争力和盈利能力。
在4月11日落幕的第十二届中国国际煤炭大会上,中煤能源集团销售中心执行董事宫清超表示,目前煤炭行业的亏损面已经达到80%,并且仍在扩大。山东的亏损面也达到了67%。国内的煤炭产能过剩正加快向产量过剩转变,由追求数量规模向质量效益转变,成了煤企得以生存的必由之路。
而面对煤炭市场需求回落、煤价低位弱势盘整的外部环境,山东能源淄矿集团一季度依旧实现销售收入65.4亿元,利润1.95亿元。5月5日,记者前来探访其逆势增长的“秘诀”。
□ 本报记者 孙华飞 本报通讯员 弋永杰 蔡东亮
高效率带来“人均万吨”
4月29日,黄陶勒盖煤炭公司巴彦高勒矿井和选煤厂开始联合试运转。千万吨的巴彦高勒矿井是淄矿集团在省外基本建成的第一大矿,该矿资源储量10.4亿吨,年设计生产能力为1000万吨,然而矿井定员却仅有833人,而且36个月的矿井建成速度也比同类型矿井“少支多收”了40亿元。
“如今,矿井人工成本在吨煤综合成本中的占比已占首位。”淄矿集团总经理孙中辉说。
过去一个百万吨的矿井常常会安排四五千人,人员多,包袱重。在“九五”时期,淄矿成了全国煤炭系统36家特困企业之一。通过简化系统、集约生产建设的济北矿区,劳动用工比传统矿区减少了40%,人均效率是全国同类型矿区的2倍多。
2011年开建巴颜高勒矿井时,淄矿集团就提出了“人均万吨”的效率标准。应用了智能化无人值守的开采装备、连续采煤机等一系列先进装备,攻克了大断面超长距离局部通风等一批技术难题,实现了采掘机械化、装备自动化、管理信息化。
为走出煤矿用人多、效率低、技术含量低的老路子,淄矿集团2013年底在册在岗实现“人员零增长”,用工总数同比减少2354人,薪酬总支出同比减少8233万元,在实现均量高的同时,控制了人工成本的增长。
岱庄煤矿的-580水平注浆工程上,准备队队长马军正和技术主管一起对准备队早班向井下注浆量进行验收。准备队党支部书记杨光锋告诉记者,准备队30名职工是从各生产班抽调的,环境绿化、电路检修等工作现也交由自己内部职工完成,减少用工1100余人,年节约费用达2800多万元。
内部管理市场化
“昨天多用了676度电,主要是因为频繁停止启动设备,以后要尽量减少设备停启次数。”双欣矿业公司洗煤厂厂长魏吉峰对着经营日报表打起了小算盘。
为提高企业管理水平,4月份以来,双欣矿业公司推出经营日报表制度。经营日报表分为9类,包含28项指标,5000多个数据,将矿井煤炭产量、掘进进尺、煤炭销售等情况分们别类列出,方便了各级管理人员了解情况,时刻算好经营账。
综采队队长马培功告诉记者,看到煤炭销量高了,就集中力量出煤,看到降低了,就抓紧时间检修设备。经营日报表成了综采队组织生产和设备维护的最好协调。
“目前严峻形势对煤炭企业造成的冲击,表面上是对企业产品的冲击、对企业经济增长速度的冲击,实质上则是对企业发展方式的冲击,对管理模式的冲击,为此,我们推出内部市场化管理。”淄矿集团董事长张寿利说。
淄矿集团在完善价格体系和计量体系的基础上,构建起了产品生产、市场营销、后勤保障“三线”格局以及矿井(单位)、“三线”、区队(车间)、班组、个人“五级”管理的“三线五级”市场化管理机制。目前,已初步核定了工资、电费、材料三个主要单元的9000多个单价,建立起较为完善的市场交易体系。
体系建立起来后,市场主体从原来的区队,延伸到班组、个人,职工薪资多劳多得,岗位上损坏的、浪费掉的由自己承担,技能技术不达标的自动被淘汰,推行岗位竞争、工程竞标、服务竞价。仅在济北矿区,通过市场化手段减少的人员就有3000多人,占到了矿区总用工人数的21.7%。
多个篮子里放鸡蛋
埠村煤矿是1958年建矿的老矿井,经过56年的持续开采,矿井有效利用资源逐渐减少。目前可采储量仅有150.3万吨,原煤产量由高峰时期的180万吨降到80万吨左右。
不过,依托在大断面巷道掘进、巷修、工作面安撤、机电设备安装、探放水、注浆堵水等方面的丰富施工经验及充足的施工队伍,埠村煤矿成立了矿业管理服务型公司承揽工程业务。从勘探、设计、施工、服务、生产托管等方面提供“保姆式”服务,实现从输出煤炭到输出技术、服务的转变。
同时,以埠村矿甘肃甜水堡矿承包项目为试点,成立由埠村矿、设计院和方大公司组成的EPCO总承包联合体,以联合体的名义承接项目,三方利益分配按市场原则进行,即设计院负责项目设计,收取设计费；方大公司负责矿建工程施工,收取工程费；埠村矿负责煤矿生产运营,收取生产运营费。
2002年淄矿就走出省门,先后在陕西、内蒙古等地建矿,形成山东济宁、陕西彬长、内蒙古鄂尔多斯三个千万吨级的煤炭生产及深加工基地的“三三一”产业格局,建起了以煤炭产业为基础、医疗器械及健康产业和建材及新材料产业为支柱、现代服务业为配套的“121”产业体系。
为突破传统思维和路径依赖,淄矿集团成立了煤炭产品研究中心,推动企业经营从单一重视产品质量向研究市场、研究产品、研究产品结构转变,从单纯提供产品向提供能源解决方案转变,从既有产品推销向以定单组织生产转变,在实现产销平衡的基础上提高资源价值,进一步提升企业的市场竞争力和盈利能力。